Читать онлайн «Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества». Страница 3

В компании есть два отдела по обслуживанию клиентов: первый работает с ключевыми (крупные розничные и корпоративные клиенты, крупные дистрибуторы), второй – с остальными. Самые серьезные проблемы возникают во втором: на менеджеров приходится до 100 клиентов, и эти сотрудники работают с ассортиментом из более чем 10 000 позиций. За каждым менеджером закреплен определенный регион. Качественно взаимодействовать с таким количеством клиентов и разбираться в огромном ассортименте невозможно, в результате чего менеджеры постоянно недовыполняют план продаж, а на складе компании формируются нереализованные остатки. Необходимо, чтобы менеджеры большее внимание уделяли собственному ассортименту компании, но материальной мотивации к этому нет.

Была проведена комплексная оценка региональных рынков: выявлялись все крупные и средние клиенты (клиники, сетевые оптики, оптовики). Основываясь на этих данных, вносились изменения в планы продаж.

По всем производимым компанией позициям, а также по позициям, владельцем или представителем торговых марок которых был дистрибутор, были сформированы целевые ассортиментные матрицы для каждого типа клиентов. В данных матрицах были определены минимально допустимый и максимально возможный ассортиментные ряды.

Основные каналы продаж собственного ассортимента были оценены по ряду важных показателей: маржинальность, перспективность, текущие объемы продаж. На основании этой оценки были составлены планы продаж. Приоритетными были признаны сетевые оптики, клиники и крупные одиночные клиники и оптики. Для каждого из крупных дистрибуторов были разработаны программы, поддерживающие продажи приоритетным клиентам. Всех незначительных клиентов с минимальной маржинальностью было решено передать на обслуживание крупным дистрибуторам и оптовикам или прекратить с ними сотрудничество. А для самых крупных клиентов (от 10 до 30 позиций в каждом сегменте) были разработаны индивидуальные программы по увеличению закупаемого ассортимента.

Весь сторонний ассортимент подвергся АВС-анализу[1] для выявления позиций, от работы с которыми можно отказаться без потери клиентов. В результате оптимизации ассортимента компания отказалась от части сторонних позиций, но общие объемы продаж выросли за счет ассортимента групп А и В.

Материальное вознаграждение менеджеров по продажам было определено в двух направлениях:

1. Выставлены плановые показатели по всем линейкам собственного ассортимента – за выполнение и перевыполнение плана менеджеры премировались по определенной шкале.

2. В качестве другой части вознаграждения выступал определенный процент от объемных показателей продаж стороннего ассортимента.

Увеличение объемов продаж компании за год на 17 %.

К работе с каналами можно приступать только после того, как будет разработана рыночная ориентация компании, то есть определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.

Для начала следует оценить каналы. Необходимо выявить наиболее перспективные и определить целевые объемы продаж в каждый. Наиболее часто используются такие критерии оценки каналов:

1. Текущие объемы продаж и/или прибыльность канала.

2. Уровень соответствия канала требованиям потребителей.

3. Управляемость (возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами).

4. Уровень конкуренции за работу с каналом.

5. Перспективность канала с точки зрения долгосрочных тенденций.

Оцените каждый канал по этим критериям. В нашей практике обычно используется десятибалльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимально выражен, 10 баллов – максимально. Также рекомендуется продумать весовой коэффициент[2] для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5–1,8. Значимость критериев будет зависеть от стратегической ориентации компании и ее положения на рынке. Итоговая оценка каждого канала вычисляется следующим образом: баллы по каждому критерию сначала умножаются на соответствующие им весовые коэффициенты, а затем суммируются. В результате вы получите четкую картину: развитие каких каналов приоритетно.

Практически все компании-производители рассчитывают объемы продаж по каналам, а такой параметр, как прибыльность канала, используется гораздо реже. Однако этот показатель в большей степени применим в текущей ситуации – при стагнирующих и нерастущих рынках. Хотя в ряде случаев то, что производители ориентируются только на объемы продаж, может быть действительно оправдано – например, когда стратегия компании предполагает экстенсивное освоение рынков.

Прибыльность канала – это чистая прибыль, которая получена после вычета из валового дохода всех расходов на продажи и обслуживание клиентов канала. Например, среди таких расходов могут быть логистические затраты. До того момента, как товар был отгружен клиенту, он хранился на складе. Пропорционально времени, которое он хранился, и месту, которое он занимал, компания несла затраты по логистике. Другой источник затрат на обслуживание – средства, замороженные в товарных остатках. Перечень самых значительных издержек на обслуживание приведен в таблице 1. Не забудьте учесть затраты на стимулирование продаж: например, вы печатаете и раздаете клиентам POS-материалы[3], каталоги или другую рекламную продукцию. Все эти затраты надо вычесть из выручки.

Если посмотреть верхнюю строчку таблицы («объем продаж»), то наиболее интересны с экономической точки зрения дискаунтеры, затем идут сети супермаркетов, а наименьшие показатели по объемам дают универмаги. Однако анализ прибыльности каналов дает совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и себестоимостью проданных товаров, мы разносим затраты на каждый из каналов, то есть определяем размер затрат, связанный с хранением, поставкой, личными продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж – итоговую величину прибыльности каждого канала. Пропорционально полученным показателям определяем размер балла для каждого канала. Подробно методика расчета прибыльности рассмотрена в главе 4.

Следующий важный критерий оценки – уровень соответствия канала требованиям потребителей. Иначе говоря, сколько клиентов покупают продукцию именно через этот канал. Используемые каналы в этом отношении часто неравнозначны. Скажем, если вы продаете мясные деликатесы высокой ценовой категории, то не стоит ожидать одинаковых объемов продаж в дискаунтерах и дорогих супермаркетах. Чтобы получить точные данные о предпочтениях потребителей в отношении каналов сбытовой сети вашей компании, необходимо провести исследования – как качественные, так и количественные. Однако многие ограничиваются информацией по предпочтениям потребителей от исследовательских компаний, таких, например, как Synovate Comcon или «Ромир». Взгляните на данные по распределению предпочтений в отношении мест покупок офисной техники (рис. 3). Основные недостатки такой информации – в ее слишком общем характере. Рекомендую сопоставить полученные данные с реальными показателями компании (например, процентом продаж целевым клиентам).