Читать онлайн «Дорога в будущее». Страница 16

В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности. Так, в 1981 году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадлежала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft, протолкнул Инамори новую идею – выпуск портативного компьютера со встроенным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в разработке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) занималась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился первый «лэптоп», пользовавшийся спросом у журналистов.

Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разошлись. Кай решил изменить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собственное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную роль в распространении программных продуктов на японском рынке. Ну а сам Кай, по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же предан идее превратить персональные компьютеры в универсальный инструмент.

Рынок персональных компьютеров по своей природе глобален, что, безусловно, скажется на развитии информационной магистрали. Сотрудничество американских, европейских и азиатских компаний в индустрии персональных компьютеров приобретает первостепенное значение. Государства или компании, которым не удастся выйти на глобальный уровень, уже не смогут лидировать.

В январе 1979 года Microsoft переехала из Альбукерке в пригород Сиэтла (штат Вашингтон). Пол и я вернулись домой, приведя за собой почти всех из дюжины своих сотрудников. Мы сосредоточились на разработке языков программирования для той массы новых машин, которые появились с зарождением индустрии персональных компьютеров. К нам часто приходили с интересными проектами, которые могли вылиться во что-то крупное. Спрос на услуги Microsoft все время превышал наши возможности.

Мне требовался помощник, и я обратился к старому гарвардскому приятелю по курсу «Экономика 2010», Стиву Балмеру. Окончив колледж, Стив работал младшим менеджером по производству на фирме Procter & Gamble в Цинциннати. Через несколько лет он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса (Stanford Business School). К тому времени, когда я ему позвонил, он уже окончил первый курс и хотел продолжить учебу, но, услышав мое предложение стать совладельцем Microsoft, Стив без колебаний пополнил список «вечных студентов». Долевая собственность, которую Microsoft передавала большинству своих сотрудников через права на покупку акций, оказалась настолько эффективным механизмом, что и вообразить никто не мог. В руках сотрудников находились акции буквально на миллиарды долларов. Я уверен, что такая практика (передачи прав на акции), воспринимаемая всеми с энтузиазмом, – одно из преимуществ Соединенных Штатов, которое позволяет начинающим компаниям в этой стране добиваться успеха.

Где-то через 3 недели после приезда Стива в Microsoft мы первый раз крупно поспорили. Тогда Microsoft наняла около тридцати человек, и Стив решил, что нам нужно немедленно взять еще человек пятьдесят.

«Ни в коем случае», – сказал я. Многие из наших прежних заказчиков обанкротились, и волне естественный страх остаться без цента в момент всеобщего бума делал меня осторожным. Мне не хотелось, чтобы мы «проедали» все доходы. Но Стив стоял на своем, и я уступил: «Ладно, продолжай нанимать талантливых сотрудников, но я скажу, когда мы больше не сможем себе этого позволить». Однако я так ничего и не сказал, потому что доходы росли быстрее, чем Стиву удавалось находить таланты.

Главное, чего я боялся в те годы, – вынырнет откуда-нибудь другая компания и отобьет у нас рынок. Особенно меня беспокоило несколько маленьких фирм, занимавшихся разработкой либо микропроцессорных чипов, либо программного обеспечения, но, к счастью для нас, ни одна из них не видела рынок программных продуктов так, как видели его мы.

Кроме того, всегда существовала и такая угроза: кто-то из крупных производителей вычислительной техники возьмет да и смасштабирует программное обеспечение своих больших машин под компьютеры на базе микропроцессоров. IBM и DEC имели целые библиотеки мощных программ. Но Фортуна вновь не отвернулась от Microsoft: ни один из серьезных игроков так и не стал переносить архитектуру и программное обеспечение своих компьютеров в индустрию «персоналок». Единственный критический момент был в 1979 году, когда DEC предложила архитектуру мини-компьютера PDP-11 для персонального компьютера, который продавала компания HeathKit. Однако у DEC не было особой веры в персональные компьютеры, и она, по сути, почти не продвигала этот проект.

Цель Microsoft состояла в том, чтобы создавать и поставлять программное обеспечение для большинства персональных компьютеров, не включаясь непосредственно в разработку или продажу их аппаратных средств. Microsoft продавала лицензии на программные продукты по чрезвычайно низким ценам, делая ставку на объем продаж. Мы адаптировали наши языки программирования – тот же Бейсик – к каждой машине и моментально реагировали на любую просьбу изготовителей оборудования. Мы не хотели давать им повод искать другого партнера. Мы стремились к тому, чтобы программы Microsoft выбирали не задумываясь.

Наша стратегия оправдалась. Почти все изготовители персональных компьютеров лицензировали у нас какой-нибудь язык программирования. Даже если оборудование разных фирм отличалось, тот факт, что на них работает Microsoft BASIC, уже означал – в какой-то мере компьютеры совместимы. Эта совместимость сама по себе стала весьма важным фактором; это было нечто, что люди как бы покупали вместе с компьютерами. Многие фирмы в своей рекламе стали указывать, что для их «персоналок» имеются языки программирования от Microsoft, включая Бейсик.

Вот так Microsoft BASIC превратился в промышленный стандарт программного обеспечения.

Некоторые технологии не зависят от всеобщего признания их значимости. Прекрасная непригорающая сковорода – вещь очень полезная, даже если Вы единственный, кто ее приобрел. Но ценность средств связи и других продуктов, пользоваться которыми в одиночку бессмысленно, обусловлена именно их распространенностью. Если придется выбирать между красивым почтовым ящиком ручной работы с узкой щелью для конвертов только одного размера и старой картонкой, в которую кидают всю почту, Вы предпочтете последнюю, выбрав совместимость.

Иногда правительства или комитеты устанавливают какие-то стандарты, призванные обеспечивать совместимость. Их называют стандартами de jure, они имеют силу закона. Однако большая часть удачных стандартов складывается de facto – так, как их определяет рынок. Аналоговые часы отсчитывают время по часовой стрелке. В пишущих машинках и компьютерных клавиатурах для англоязычных стран используется раскладка, на которой буквы в верхнем ряду слева направо образуют слово QWERTY. Ни один закон не гласит, что должно быть именно так. Но все придерживаются этих стандартов, и никому не приходит в голову от них отказываться.