Читать онлайн «Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю». Страница 75

Менеджер по маркетингу продукта — всегда член маркетинговой команды (но не команды разработчиков), который отвечает за продвижение продукта на рынок и запуск его в каналы дистрибуции. Это включает в себя все то, о чем мы говорили, обсуждая программу действий по преодолению пропасти, начиная с выявления целевого покупателя и заканчивая ценообразованием. Такая работа проводится в основном за пределами организации.

Не во всех организациях менеджеры по продукту и менеджеры по маркетингу — разные люди, однако так должно быть. Слияние этих двух должностей неминуемо приводит к тому, что остаются определенные недоработки. К тому же люди, которые хорошо справляются с одними обязанностями, не всегда хорошо выполняют другие.

Менеджер по целостному продукту должен в будущем превратиться в менеджера по маркетингу продукта. Причина, по которой он не может стать им сразу, заключается в том, что одним лишь маркетингом еще рано заниматься. До тех пор пока пропасть не преодолена, внятные рыночные отношения и понимание рынка еще не сложились, нельзя говорить о будущем развитии продукта. Менеджер по целевому сегменту рынка работает над этим, но он свою работу еще не закончил. С другой стороны, у нас уже есть отчеты по сбоям и ошибкам в работе продукта и требования по его усовершенствованию, и их количество растет с удручающей скоростью. Если с ними не работать надлежащим образом, они поставят команду разработчиков на колени.

Тактика, которая моментально делает работу с этими отчетами правильной, а также дает толчок процессу перехода в области разработок от культа пионеров к корпоративной культуре колонистов, заключается в том, чтобы избавить от этой работы менеджера по продукту и поручить ее менеджеру по целостному продукту. Поскольку, кем бы ни был менеджер по продукту на данный момент, это неизбежно пионер — в противном случае организация вообще не достигла бы этого момента. Главная проблема, из-за которой этому сотруднику не стоит заниматься продуктом в дальнейшем, заключается в том, что им будут руководить прежде всего обязательства, данные им первым клиентам. К сожалению, такие обязательства далеко не всегда отвечают интересам клиентов основного рынка. Конечно, их нужно все-таки выполнить (если не удастся отказаться от них в результате переговоров), но в любом случае они не должны иметь (по умолчанию) приоритета над другими вопросами. Все сильнее доминировать в продолжающемся развитии продукта должна работа по удовлетворению запросов прагматичного клиента основного рынка; другими словами, работа над созданием целостного продукта, отсюда и необходимость в передаче полномочий.

Как только произошла передача полномочий, предприятие сделало важнейший шаг в движении от организации, где во главу угла поставлен продукт, к организации, где во главу угла поставлен рынок. По мере того как основной рынок принимает свои очертания, а исследования рынка и общение с клиентами все лучше позволяют выявить потребности рынка, менеджер по целостному продукту становится тем, кем (согласно его визитной карточке) он всегда и был — менеджером по маркетингу продукта. Пробовать осуществить такой переход на более раннем этапе цикла развития рынка безрассудно. На раннем рынке важно ставить во главу угла продукт и наделять менеджера по продукту значительными полномочиями. Однако не отобрать их теперь — такое же безрассудство, потому что каждый день, когда список желаемых улучшений в руках пионеров, компания рискует обременить себя дополнительными обязательствами, которые не имеют стратегического значения.

Подводя итог, отметим: в начале периода преодоления пропасти в организации доминируют пионеры, несколько многоопытных продавцов и менеджеров по продукту наделены значительными полномочиями. К тому времени, когда мы выходим на основной рынок, эти полномочия необходимо распределить куда шире — между менеджерами, отвечающими за ключевых клиентов, менеджерами, отвечающими за вертикальные рынки и менеджерами по маркетингу продукта. Такое постепенное распределение полномочий в конечном счете разочарует пионеров, поскольку отнимет у них возможность быстро принимать решения и реагировать на изменения в ситуации. В конечном итоге они захотят уйти.

Все это возвращает нас к самому началу — к фундаментальному вопросу, который выявляет причину разочарований и обид, накапливающихся в хайтек-организациях, а именно к вознаграждению. Лишь немногие программы вознаграждения учитывают тот факт, что пионеры и колонисты вносят совершенно разный вклад в работу и что сроки их пребывания на занимаемых должностях в корне отличаются, а потому эти программы дискриминационны к одним или другим. Если же программы вознаграждения действительно дискриминационны, т. е. препятствуют проявлению тех качеств, которые должны поощряться (и наоборот), тогда организация терпит крах.

Рассмотрение всех сложностей разработки надлежащих схем вознаграждения выходит за рамки этой книги и возможностей ее автора. Я могу лишь описать в общих чертах несколько общих принципов, на мой взгляд, достаточно важных.

Сначала разберемся с продавцами. Типичная продажа, осуществляемая пионером, включает в себя обширное соглашение о покупке, которому предшествует успешная реализация пилотного проекта. Даже если была сделана большая предоплата, рациональный способ регистрации этой сделки — отложить признание основного заказа, следующего за пилотным, пока он не подтвержден. Подтверждение придет в лучшем случае через год, а в этот период к работе над проектом подключится ряд новых действующих лиц, в том числе, вполне вероятно, менеджер по целевому сегменту рынка. К этому моменту продавец-пионер может уже покинуть ряды компании. Предположим, приходит новый менеджер по работе с клиентами, получает контракты в наследство, и вдруг, откуда не возьмись, приходит поток заказов. Кого вознаграждать в этом случае?

Главное — проводить различие между завоеванием нового клиента и работой по существующему контракту. Последняя более предсказуема и представляет собой менее значительное достижение. Кроме того, она более прибыльна. Вознаграждение в этом случае должно учитывать такие показатели, как длительность отношений, степень удовлетворения клиента, предсказуемость доходов. Его нужно распределить во времени и не выдавать крупными частями. Поскольку неосязаемые, нематериальные вещи играют в отношениях с клиентами важную роль, здесь оценка должна делаться больше на основе качества выполнения поставленных задач, чем достигнутого дохода. Если премирование акциями компании — часть стратегии вознаграждения, они вполне уместны и здесь, при условии, что их выдают постепенно, а крупные пакеты акций — по окончании реализации программы, чем обеспечивается стабильность работы. Но все же, поскольку эта должность не связана с большим риском, она и не должна предусматривать высокого вознаграждения.