Читать онлайн «Продажи и производство. Враги или партнеры?». Страница 25

Но и выигрыш от массового использования таких систем оплаты труда может быть колоссальным. Если ключевые показатели не выделены, сотрудники недостаточно четко понимают, на чем они должны сосредоточивать усилия в первую очередь. А руководителям приходится постоянно говорить, что должны делать сотрудники. Нет приказов – нет работы. Если же сотрудник знает, какие результаты должен обеспечить своими действиями он сам и какие результаты ожидаются от его подразделения, он направляет все силы на то, чтобы добиться искомых результатов. В итоге выигрывают все: доходы сотрудников и прибыль Компании растут одновременно. При этом руководители тратят значительно меньше времени и сил на административное управление сотрудниками. В одной из следующих глав данной книги я подробно расскажу о разработке сдельных систем оплаты труда для различных категорий сотрудников. И проиллюстрирую рассказ примерами из практики.

Одним из важнейших моментов, где бюрократия способна принести большую пользу Вашему бизнесу, является эффективное выстраивание взаимодействия различных подразделений Компании. Особенно это касается взаимодействия коммерческого и технического отделов. Когда заказов мало, все вопросы могут неплохо решаться в процессе личного общения. Однако когда заказов становится больше, неизбежно возникают задержки и сбои с их выполнением. Ситуация постепенно переходит в состояние полного хаоса. Две недели назад один специалист техотдела клялся и божился, что оборудование для нового Клиента закуплено и что его скоро можно будет подключать. Неделю назад другой специалист сказал, что оборудование поступило и что в течение двух-трех дней бригада монтажников выедет к Клиенту. Сегодня же они смотрят на Вас, как два барана на новые ворота. И утверждают, что никакого оборудования так и не пришло. Да и про данного Клиента они впервые слышат.Понятно, что Вам их просто убить хочется. Но проблему это не решит. Чтобы ее решить, необходимо выстроить взаимодействие коммерческого и технического отделов на основе разумной бюрократии.

...

ПРИМЕР

В Интернет-Компании, где я был коммерческим директором, после ряда подобных инцидентов приняли стратегическое управленческое решение: никаких заявок в устном виде техотдел больше не принимает . Вместо этого была разработана стандартная форма заявки. С того момента взаимодействие коммерсантов с технарями строилось исключительно на основе письменных заявок. При этом заявка не просто передавалась в техотдел. Во-первых, ее копия в обязательном порядке должна была оставаться у коммерсанта. Во-вторых, все заявки учитывались в реестре, который лежал на столе у технического директора. Сначала реестр заполнял тот, кто передавал заявку в техотдел: он указывал имя, дату и подпись. В следующей колонке той же строки свое имя, дату и подпись вписывал сотрудник техотдела, который принял заявку к непосредственному исполнению. После этого каждая передача заявки от сотрудника к сотруднику – как внутри техотдела, так и между отделами – сопровождалась аналогичной новой записью в реестре. Когда работа над заказом завершалась, это опять же отмечалось в реестре. Таким образом, по нему сразу было видно, какие заявки до сих пор не выполнены. Кто последний ими занимался. И как давно это было.

Позже, когда мы запустили VIP-программу, было решено, что анкета VIP-программы станет второй допустимой формой заявки, передаваемой в техотдел. Это было не в пример проще сделать, чем каждый раз переписывать все данные с VIP-анкеты в заявку техотдела. Как видите, бюрократия внедряется в Компании для удобства сотрудников и руководителей, а не наоборот.

Вот как выглядит типовая форма заявки в этой Компании.

А вот как выглядит одна страница из реестра техотдела.

Глава 4 Защита от конкурентов: VIP-программа

Для организации эффективного взаимодействия продаж и производства необходимо как можно раньше отделить их друг от друга. Однако в работе с Клиентами может оказаться удобным и выгодным совмещать усилия сотрудников коммерческих и производственных (технических) подразделений Компании. Более того, самая эффективная системная защита от конкурентов – VIP-программа – позволяет успешно достигать коммерческих целей именно потому, что внешне она выглядит и воспринимается Клиентами как программа контроля качества. А такие программы обычно относятся к юрисдикции производства, а не коммерсантов! VIP-программа не только выглядит как программа контроля качества, но и на самом деле является ею. Одновременно с этим VIP-программа также представляет собой программу клиентской лояльности, позволяет укреплять и развивать личные отношения с Клиентами. А еще – расширять сотрудничество с ними, увеличивая обороты и доходы Вашей Компании. И продавать имеющимся Клиентам новые виды товаров и услуг. Так что внутри Вашего бизнеса имеет смысл стремиться к максимальной специализации и разделению функций (насколько это возможно). А вот в работе с Клиентами может быть крайне эффективен комплексный подход.

Однако что это за VIP-программа, о которой я уже не раз упоминал в этой книге? Для чего она нужна? Откуда взялась? Как ее организовывать и проводить? Для лучшего понимания этого я расскажу Вам историю из своей практики, благодаря которой была изобретена VIP-программа.

4.1. Как теряют клиентов лидеры рынка

Эта история произошла, когда бизнес, которым я руководил, уже достиг доминирования на рынке. Нашей основной специализацией было предоставление корпоративным заказчикам высокоскоростных подключений к Интернету. К тому моменту большинство Клиентов в нашем сегменте рынка, использующих эти услуги, уже работали с нами. И основная часть денег в данном сегменте рынка платилась тоже нам.

Вдруг, откуда ни возьмись, появился мелкий интернет-провайдер, который попытался отобрать у нас Клиентов. Более того, он достиг в этом некоторых успехов! Он переманил от нас Думу. Несколько крупных банков были на грани того, чтобы отказаться от наших услуг и перейти на обслуживание к этому же конкуренту.

Между тем мы точно знали, что конкурент слабее нас во всех отношениях. Его технические мощности были значительно ниже, качество услуг хуже. У него в помине не было круглосуточного сервиса, который предоставляли Клиентам мы. Стоили услуги практически одинаково, а в скидках мы могли зайти значительно дальше. И конечно, у конкурента не было того представительного списка Клиентов, который был у нас. И все же они забирали у нас ключевых Клиентов. Как такое вообще возможно?