Читать онлайн «Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном». Страница 6

• средняя продолжительность жизни в Санкт-Петербурге равна 75 годам;

• число детей в интересующем возрасте будет составлять 75/5 = 15 % от всего населения города, где 5 лет – выбранный нами возрастной диапазон.

Если считать, что у каждого второго ребенка должен быть велосипед, то потенциал рынка детских велосипедов составит

5 000 000 × 0,15/2 = 375 000 шт.

Потенциал фирмы можно рассчитать исходя из следующих допущений: на рынке присутствуют всего 5 производителей велосипедов, а экспертная оценка доли нашей фирмы на рынке составляет 20 %, тогда потенциал составит

375 000 × 0,2 = 75 000 шт.

Еще одна поправка – велосипеды относятся к товарам длительного пользования и обычно покупаются ребенку один раз в возрасте 5–10 лет. Таким образом, потенциал в 75 тыс. велосипедов относится к пяти годам детства, т. е. емкость рынка в год составит 15 тыс. велосипедов.

Производителям товаров для делового рынка сложнее оценить объем продаж в отрасли и свою долю на рынке, т. к. информация о рынке обычно участниками не разглашается, и если и существуют оценки от исследовательских компаний, то они, как правило, весьма приближенны. Тем не менее, оценку рынка надо выполнять обязательно, необходимо только при расчете внести поправку на точность, которая даст пусть и приближенную, но все-таки цифру потенциала сегмента.

Целевые сегменты. Далее, разделив весь рынок на сегменты, надо выделить из них наиболее интересные (целевые) для нашего предприятия. Общепринятыми считают следующие критерии целевого сегмента:

• размер сегмента должен быть достаточным для получения значимой прибыли компании. Фирму «ИКЕА», например, мало заинтересует городок с населением до 0,5 млн человек для открытия там магазина, но для российской мебельной компании такой сегмент может быть привлекателен;

• рентабельность бизнеса с учетом маржинальности продаж, затрат на персонал, арендой помещения также является одним из основных критериев привлекательности сегмента;

• уровень конкурентности в сегменте должен быть сравнительно невысоким, позволяющим быстро выйти на ожидаемые объемы продаж;

• сегмент должен быть интересен своими показателями не только на сегодняшний день, но на перспективу, – темпы роста в среднесрочной и долгосрочной перспективах должны вызывать интерес;

• и наконец, самый общий критерий – сегмент должен быть доступен как в смысле географии, логистики и финансов для работы на нем, так и в смысле трудового и таможенного законодательства, опыта работы на аналогичных сегментах, также весьма желательно наличие бизнес-партнера, уже имеющего опыт работы в этом сегменте.

Примером идеального сегмента для люксовых товаров можно назвать Китай с его максимальным объемом рынка, высокими темпами роста ВВП, большим числом миллионеров, устойчивым законодательством в сфере бизнеса и пока еще невысокой конкуренцией. Все эти факторы позволяют работать с высокой нормой прибыли. Налаженная логистика делает этот сегмент достаточно доступным. Есть только одна сложность: как показывает практика, без местного бизнес-партнера начать бизнес в Китае чрезвычайно сложно. Примером неудачного выбора целевого сегмента можно назвать выход МТС на узбекский рынок сотовой связи. Несмотря на интересные экономические показатели и географическую близость с РФ, МТС вынуждена была закрыть офис, а ее топ-менеджеры попали под следствие. В этом примере очевидна недооценка аспекта местного законодательства, позволяющего местным властям трактовать закон в своих интересах. Неудачные примеры часто оказываются более полезными, чем удачные. Если каждому оглянуться вокруг, то можно увидеть еще несколько неудачных примеров сегментирования в виде закрытых кафе или магазинов по продаже мебели. В данном случае, скорее всего, номенклатура предлагаемых товаров или услуг не соответствовали местоположению предприятия и покупателям, проживаемым в ближайших домах, т. е. сегмент покупателей был выбран неудачно.

Даже если проведено удачное дифференцирование, не все отличительные черты товара создают ему конкурентное преимущество и являются значительными для покупателя. Нужно выбрать из всех возможных направлений дифференцирования те, которые в наибольшей степени отличают вас на данном сегменте от конкурента – провести его позиционирование.

Одним из важнейших качеств товара или услуги, которое быстро проникает в сознание покупателя и значительно отличает вас от конкурента, является первенство на рынке. Компания Apple явилась первопроходцем на рынке планшетных ПК и сохраняет до сих пор лидерство. Выйти на рынок с новым товаром не просто, но значительно сложнее конкурентам, которые пытаются подражать первопроходцу своими разработками.

Другим важным способом дифференцирования, которое значительно выделяет товар на фоне конкурентов, является лидерство, например, по объему продаж или по технологиям. Покупатели с большей уверенностью будут приобретать квартиры у лидера рынка – компании, имеющей наибольшие объемы введенных в строй домов, чем у малоизвестной фирмы, имеющей за плечами незначительное количество построек.

Первенство и лидерство – два неоспоримых преимущества на рынке, но их имеет совсем небольшое число фирм. Большинство игроков рынка для отличия своего бизнеса от конкурентов использует какое-либо свойство товара – атрибут, значительно отличающий их товар от конкурентов и одновременно являющийся важным для покупателей. Некоторые классики маркетинга [14] предлагают использовать лишь один атрибут для позиционирования – самый надежный, самый быстрый, самый долговечный, самый безопасный, самый современный. Например, компания Hyundai позиционирует свои автомобили как самые современные, а компания Volvo – как самые безопасные. Компания Nespresso смогла выйти и упрочиться на достаточно консервативном рынке приготовления кофе, выбрав в качестве основного атрибута своего товара технологичность, и предлагает высокотехнологичные кофе-машины. С другой стороны, Ф. Котлер [8] приводит примеры удачного позиционирования по двум и трем атрибутам.

Выбор свойства товара или своей компании для позиционирования является чрезвычайно важным делом для успешного бизнеса и во многом определяется бизнес-идеей компании. Формализовать этот процесс, фактически процесс творчества, чрезвычайно трудно, во многом он определяется талантом и предприимчивостью владельца, директора предприятия.