Читать онлайн «Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном». Страница 17

Еще одним важным аспектом планирования и выбора стратегии развития являются амбиции предприятия, которые должны соответствовать положению на рынке и доступным для использования ресурсам. Выбирая направления развития, компания должна решить, на какой позиции на рынке она хочет увидеть себя в ближайшем будущем:

• лидера рынка, как компания Apple на рынке смартфонов;

• претендента на лидерство, как компания Samsung, бросающая вызов Apple;

• последователя, как компания Acer, которая запоздала с выходом на этот динамично развивающийся рынок;

• или обитателя ниши, как компания Lenovo, выпускающая в данный момент смартфоны только для китайского рынка.

Предприятия мелкого и среднего бизнеса в силу ограниченности своих ресурсов обычно придерживаются последней стратегии и вынуждены искать свою нишу на рынке, используя в некотором смысле партизанские методы ведения бизнеса, отбросив традиционную тактику и стратегию. Они должны проявлять воображение и предприимчивость, использовать необычные приемы, чтобы получить максимум от своих ограниченных ресурсов. Общие рекомендации в этом случае маркетологи [13] сводят к следующему:

• делать больше с меньшими затратами;

• использовать ресурсы других компаний или совместно с ними;

• максимально использовать имеющиеся связи;

• использовать нетрадиционные средства распространения информации;

• находить индивидуальный подход к покупателям.

Примером удачной ниши может быть малое предприятие по производству влажных салфеток, которое заключило договор на поставку своей продукции в одну из крупнейших библиотек страны. Библиотеку привлекло уникальное свойство салфеток – в них стали добавлять антигрибковые компоненты, которые повышают сохранность книг. В результате теперь каждый читатель отдела редких книг должен пользоваться такими салфетками при чтении, а фирма-производитель получила кроме важного клиента еще и бесплатную рекламу свой продукции среди читателей библиотеки, использующих салфетки в автомобилях, походах и т. д.

Работа по планированию и оценке ресурсов с помощью GAP-анализа может быть итерационной. Например, если выяснится, что для достижения поставленной цели потребуется использование стратегии диверсификации, на которую не хватает денег, то планы по развитию придется скорректировать и сделать следующую итерацию по расчету ресурсов.

Итак, последовательность действий по разработке стратегии развития предприятия выглядит следующим образом. После проведения SWOT-анализа, в результате которого был получен перечень мероприятий по развитию компании, необходимо отсортировать этот перечень, выбрать те мероприятия, которые соответствуют выбранной цели развития. Для этого требуется выбрать цель (или цели) развития фирмы и основную конкурентную стратегию – чем предприятие будет выгодно отличаться от конкурентов в каждом из сегментов рынка: издержками либо уникальными свойствами продукта или услуги. Далее определить с помощью GAP-анализа, используя каким образом, какие продукты (новые или старые) и какие рынки (новые или старые), фирма будет достигать поставленных целей в рамках имеющихся ресурсов. Проведя эти действия – определив основную стратегию, рынки и товары, можно отсортировать перечень мероприятий SWOT-анализа, отобрав те из них, которые соответствуют выбранным условиям.

Выбранные мероприятия можно разбить на четыре группы, каждая из которых послужит основой для маркетинговых программ по:

• управлению товарами и услугами;

• разработке программ ценообразования;

• разработке каналов распределения товаров;

• рекламе и продвижению.

Нетрудно заметить, что эти программы перекликаются с маркетинг-миксом 4Р, но опираются на подробное изучение рынка и предприятия и являются более масштабными и глубокими для компании. Далее рассмотрим каждую из этих четырех программ.

Рассмотрим поподробнее понятие самого товара. Как уже отмечалось в главе 1, покупатель платит деньги не за какую-то вещь, а за ту пользу, которую эта вещь приносит. Котлером [7] были предложены пять уровней товара (рис. 11.1). Например, женщина покупает шубу не саму по себе, а для того, чтобы не мерзнуть зимой на улице, т. е. от покупки шубы она ожидает получения тепла в холодную погоду, что принято называть ключевой ценностью товара (его ядром), а сама шуба может считаться основным товаром, дающим такую ценность. Покупательница ожидает, что шуба будет хорошо сшита и подойдет ей по размеру, в этом случае товар будет являться ожидаемым. Кроме того, многие женщины покупают шубы из дорогих мехов, надеясь эффектно выглядеть и заслужить восхищение в глазах окружающих. Такой товар можно считать улучшенным. И наконец, дорогие магазины предлагают в комплекте с шубой шапку и/или обувь. Такой товар называют потенциальным.

Рис. 11.1. Пять уровней товара

Уже многие годы конкуренция появляется на уровне улучшенных товаров, поскольку основные и ожидаемые товары многие фирмы производят с приблизительно одинаковыми затратами: технология производства отработана, и конкуренция переместилась в область дополнительных свойств, которыми данный товар обладает. В итоге покупатель определяется с выбором собственно товара, исходя из предлагаемой им ценности, а выбирает производителя товара, исходя из преимуществ той или иной марки. Большая часть ноутбуков мировых лидеров производится на одной фабрике Foxcon в Китае, а конкурируют они в незначительных технических новинках, дизайне, финансовых условиях для партнеров, рекламе и других значимых для покупателя дополнительных свойствах товара. Например, покупатель определился, что ему нужен именно ноутбук, а не стационарный компьютер, поскольку мобильность, возможность использовать ноутбук в любой комнате квартиры или в отпуске, является ключевой пользовательской ценностью. Далее покупатель выбрал ноутбук фирмы НР, поскольку графические возможности у этого компьютера оказались наилучшими при одинаковой цене с другими производителями. Преимущество НР проявилось в дополнительных свойствах.

Изобретение же нового успешного основного товара – чрезвычайно редкий случай, который происходит в мировой практике все реже и реже. В 70-е годы прошлого века коммерческого успеха достигли менее 1 % новых товаров. Это связано с тем, что в течение жизненного цикла товара надо окупить издержки на разработку и получить прибыль, но период жизненного цикла становится все короче из-за усиления конкуренции.