Читать онлайн «HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России». Страница 41

• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).

• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 г. – в среднем 283 человека в день.

ООО «Кофе Хаус» (филиал в Санкт-Петербурге и Ленинградской области)

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Мы дорожим каждым сотрудником»

Предпосылки

На протяжении 2010 г. процент уволившихся сотрудников компании ООО «Хофе Хаус» составлял в среднем 16,64 % по Санкт-Петербургу (далее все данные будут относиться к этому городу). Кроме этого, снизилось количество соискателей на должности «официант» и «бармен». Опрос сотрудников по степени удовлетворенности работой (проведен в мае 2010 г.) выявил проблемы, из-за которых возникла такая ситуация.

• Сотрудники не понимают критерии оценки труда, повышения в должности, не чувствуют свою значимость в компании.

• Недостаточное количество сотрудников негативно влияет на атмосферу работы и производительность труда.

• Из-за недостатка персонала сотрудникам не могли своевременно предоставить отпуск.

• Непонимание, а порой и незнание целей компании не давало возможности сотрудникам почувствовать себя ее частью.

Высокий процент уволившихся сотрудников компании, а также последующий анализ причин увольнений дал информацию о том, что 43 % работников уходят, так как «нашли другую работу». Это позволило понять, что компания не может предоставить соответствующие условия труда. В связи с этим в течение июня – августа 2010 г. был подготовлен проект «Мы дорожим каждым сотрудником» , название которого говорит само за себя.

Цели и задачи

Цели

• Снижение процента увольняющихся сотрудников до 12 %.

• Удержание сотрудников в первые два месяца работы (сокращение до 22 %).

Задачи

• Комплектация штата на 75 %.

• Адаптация новых сотрудников и сопровождение их в течение первых двух месяцев.

• Создание карьерной лестницы сотрудников.

• Повышение управленческой компетенции руководителей кафе.

• Повышение мотивации к работе у сотрудников.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации. Данный вид мотивации широко представлен в компании, но в данном случае он не служит для персонала удерживающим фактором. Для менеджеров-наставников была введена материальная мотивация KPI, основной целью которой является удержание персонала в течение первых двух месяцев работы.

Нематериальные виды мотивации

• Каждый руководитель подразделения (кафе) разработал и на общем собрании защитил мотивационные мероприятия, которые он планировал провести с подчиненными сотрудниками в течение периода действия проекта (сентябрь – октябрь 2010 г.). Всего было представлено 91 мероприятие.

• Проанализированы все проведенные за год мероприятия, по которым было принято решение о поощрении сотрудников офиса, работающих в компании более четырех лет, бесплатными полисами добровольного медицинского страхования, которые были вручены в декабре 2010 г.

Обучение, тренинги

• Для руководителей кафе был проведен тренинг «Уволить нельзя Оставить», целью которого было снижение текучести персонала, а задачами – научить руководителей понимать причины увольнений сотрудников, различать их особенности. Например, существуют причины, на которые руководители воздействовать не могут, такие как переезд в другой город. Тренинг позволил научить руководителей строить выходную беседу с сотрудником и мотивировать его на продолжение работы в компании с изменениями некоторых условий.

• Для сотрудников кафе после проведенного мониторинга знаний проводилось обучение (всего 10 обучающих программ).

Этапы

• Подготовка и защита мотивационных программ управляющих проектом «Мы дорожим каждым сотрудником» .

• Проведение тренинговой программы «Уволить нельзя Оставить» для управляющих с привлечением всех руководителей офиса в качестве помощников.

• Повышение зарплаты сотрудникам кафе.

• С сентября 2010 г. внедрение «Программы сопровождения молодого руководителя» для управляющих кафе. Участники Программы решают кейсы с ситуациями, возникающими (или которые могут возникнуть) в работе руководителей данного уровня.

• Привлечение сторонних компаний для аутстаффинга персонала в кафе.

• Подведение итогов мотивационной программы за сентябрь – октябрь 2010 г. Принято решение о продлении проекта до января 2011 г. в связи с высокими показателями по результатам.

• Составление «Копилки нематериальных мотивационных программ» из лучших проведенных мероприятий в компании за время действия проекта.

• Ноябрь 2010 г. – проведение опроса о степени удовлетворенности работой среди сотрудников компании.

Результаты

• Снижение текучести персонала.

• Было: средний показатель за январь – май 2010 г. – 16,64 %.

• Стало: сентябрь 2010 г. – 15,19 %, октябрь 2010 г. – 9,91 %.

• Удержание сотрудников в первые два месяца работы.

• Было: средний показатель на 1 сентября 2010 г. – 27 %.

• Стало: сентябрь 2010 г. – 27 % (цель не выполнена), октябрь 2010 г. – 14,6 %, в среднем – 20,8 %.

ЗАО «Главстрой-менеджмент»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Участие HR-подразделений в процессе внедрения производственной системы на строительных и промышленных площадках. Формирование фундамента корпоративной культуры через внедрение производственной системы как философии бизнеса»

Предпосылки

• Формальный подход к работе HR-специалистов на местах (в бизнес-единицах) – существует только кадровый документооборот. HR-специалисты не участвуют в производственном процессе.

• Топ-менеджеры (и управляющая компания в целом) «оторваны» от производственных площадок.

• Высокий уровень бюрократии.

• Существуют актуальные проблемы по обеспечению элементарных (бытовых) условий работы линейного персонала и рабочих на строительных площадках.

• Отсутствие единых принципов и стандартов управления персоналом; единых стандартов в области оплаты труда; единого подхода к мотивации персонала.

• Нематериальная мотивация существует, но она формальная.

• Отсутствие вовлеченности персонала в деятельность компании.

• Нет потребности персонала в обучении.

• Отсутствие понимания у сотрудников стратегии бизнеса и его целей.

Цели и задачи

Цели

• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.