Нина Осовицкая - HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

Читать онлайн «HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России». Страница 30

Автор Нина Осовицкая

• Внедрение функционалов и интранет-сервисов.

– «На связи с руководством» (личные форумы руководителей дирекции).

– Автоматизация заказа канцелярских товаров.

– Календарь тренингов (автоматизированная система просмотра расписания внешних и внутренних тренингов, записи на тренинги, система отзывов и автоматическое приглашение необходимых групп сотрудников).

Результаты

Корпоративный портал запущен и активно функционирует. По данным статистики Google Analytics за октябрь 2010 г.: посещений – 22 294, просмотров страниц – 137 979, просмотров страниц за посещение – 6,19, средняя длительность пребывания на сайте – 6:25.

По данным исследования корпоративной культуры, проведенного в первой половине 2010 г., практически все сотрудники (97 %) доверяют официальной информации, распространяемой внутри компании.

В октябре – ноябре 2010 г. был проведен опрос пользователей corporate.digital.ru в рамках международного исследования интранетов. По данным этого опроса, 70 % опрошенных пользователей отметили, что интранет помогает им лучше понять корпоративную культуру компании.

Создана развитая система нематериальной мотивации сотрудников на базе corporate.digital.ru. При этом, по данным исследования корпоративной культуры в 2010 г., 83,4 % сотрудников понимают необходимость публичного признания заслуг, то есть нематериальной мотивации.

По данным исследования корпоративной культуры, 70 % респондентов отметили, что обращения и выступления генерального директора они читают именно на corporate.digital.ru. Информация предоставлена в доступном виде и в достаточном количестве. Выступления остальных руководителей компании на corporate.digital.ru читают 71 % опрошенных сотрудников. 74 % сотрудников считают, что осведомлены о стратегических целях компании.

Портал сorporate.digital.ru является одной из основных площадок для общения сотрудников различных подразделений, в том числе людей из территориально удаленных филиалов.

Большинство опрошенных (68 %) считают коллективы, в которых они работают, сплоченными. По мнению 27 % респондентов, в их коллективах царит сугубо рабочая атмосфера.

Отношения между подразделениями, по мнению 61 %, нейтральные и регулируются производственной необходимостью. Дружескими отношения признают 35 % опрошенных.

Большой блок на внутрикорпоративном сайте «Корпоративный университет» посвящен обучению. По данным пользовательского опроса, эффективность материалов по обучению (например, учебные пособия, онлайн-курсы) оцениваются очень хорошо (15,7 %), хорошо (33,3 %) и удовлетворительно (23,5 %).

Управление эффективностью

Компании, стремящиеся к успеху, должны быть, с одной стороны, привлекательны для клиентов, с другой – для сотрудников. Таким образом, необходимы механизмы управления, которые измеряют показатели деятельности компании. Среди них идеальной выглядит методика, учитывающая аспект удовлетворенности сотрудников....

Марина Шалолашвили, директор департамента развития человеческих ресурсов, «ИМПЕРИЯ КАДРОВ» : «Существуют следующие используемые в практике менеджмента компаний методики (другие теоретические выкладки, не имеющие статистических результатов, здесь не учитываются): управление по целям MBO (Мanagement by Objectives), управление на основе ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicators), бизнес-сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management)».

Дмитрий Монаенко, HR-директор интернет-гипермаркета Dostavka.ru : «Одним из методов управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в такой сложной области, как человеческие ресурсы, является управление по целям.

Управление по целям – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Главным преимуществом такой системы можно считать тот факт, что управление по целям уделяет главное внимание попыткам предсказать будущий результат и повлиять на него заранее, а не реагировать и действовать задним числом.

Данный метод управления необходим и эффективен потому, что дает возможность оценивать всех сотрудников на основе результатов, а не их личных качеств. Например, сообщить подчиненному, что он малоинициативен – не самая лучшая форма коммуникации. Мало того, что это некорректно, так это еще и малоэффективно для работника с точки зрения исправления недостатков в его работе. Но если сотруднику сообщают, что его производительность на 10 % ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем. Поэтому вполне логично, когда руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своими подчиненными. После определенного периода времени руководитель и его сотрудники могут оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Специалисты выделяют четыре основных этапа при работе в режиме управления по целям: выработка четких, кратких формулировок целей, разработка реалистичных планов достижения этих целей, систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов, разработка корректирующих мер для достижения запланированных результатов.

Каждая компания фиксирует свои планы на будущее в формате долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

ОАО «ВымпелКом»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Совершенствование системы управления результатом в компании “ВымпелКом”»

Предпосылки

Первичная диагностика системы постановки целей и управления результатом компании «ВымпелКом» выявила области для дальнейшей проработки.

• Бизнес-приоритеты компании недостаточно точно декомпозированы и каскадированы.

• Отчетность на разных уровнях «филиал – регион – ШК» не синхронизирована.

• Периодичность и содержание встреч между руководителем и сотрудником для обсуждения результатов деятельности, а также с целью коучинга, неудовлетворительны.

• Система ключевых показателей эффективности (КПЭ) включает групповые показатели с большими весами, что не позволяет дифференцировать индивидуальный результат сотрудника.

• Цели зачастую не соответствуют полномочиям сотрудника и в полной мере не отражают его индивидуальный вклад.

• Связь между результатом и вознаграждением не всегда прозрачна и понятна сотруднику.