Читать онлайн «HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России». Страница 13

Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:

• стоимость подготовки одного «резервиста»;

• количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта.

6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).

7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.

Результаты

Составлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации.

В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.

Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.

Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.

Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).

Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.

• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.

• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.

• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.

• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.

ОАО «Пластик»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»

Проект: «Ты особенный – среди себе подобных»

Предпосылки

HR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет.

Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:

• 200 незаполненных вакансий;

• отсутствие команды профессионалов;

• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;

• «старение» команды;

• уход перспективной молодежи;

• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.

В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:

• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;

• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;

• нам нужны лидеры изменений;

• нам нужны лучшие из работающих;

• мы готовы платить;

• мы готовы развивать;

• мы готовы обучать;

• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;

• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.

В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?

Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскую теорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом . Представители поколения Y приходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам, и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Х несколько десятилетий назад методы работы сильно изменились, то ошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас.

Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать и отточить те инструменты, которые необходимо применять службе управления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю HR-службу на решение задач, которые обеспечат предприятие конкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем.

Так на ОАО «Пластик» появился HR-проект под кодовым названием «Ты особенный – среди себе подобных» , это был смелый шаг. Сейчас мы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, но они и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся только отдельные инструменты, которые используются на предприятии и постепенно ведут его к достижению поставленной цели.

Цели и задачи

На арену рынка труда сейчас выходят новые люди (представители «сетевого» поколения, миллениума, Y), обладающие другими ценностями и целями, – они не только особенные, их просто мало. Элементарные подсчеты показывают, что в связи со снижением рождаемости в период с 1968 по 2002 г. примерно в 2013 г. обострится конкуренция среди предприятий за молодых сотрудников.

Возникает три основных вопроса:

1) как их найти?

2) как подобрать ключик к ним?

3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались?

Исходя из этого служба управления персоналом ОАО «Пластик» выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта:

• оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который позволяет найти качественный персонал в настоящее время и в будущем;

• формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество «предприятие мне – я предприятию»;

• адаптировать набор инструментов службы управления персоналом и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколения Y.

Стратегия

Реализация проекта была основана на знании ценностей поколения Y, в соответствии с ними и применялись инструменты службы управления персоналом. Таким образом, постоянно задавался вопрос: будет ли этот инструмент воздействовать на представителя поколения Y так, как это необходимо? Ценности поколений систематизированы в таблице 1.