Читать онлайн «О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!». Страница 65

Вроде бы неплохая идея, но кто при этом окажется в лучшем положении – тот, кто раньше филонил или тот, кто и так «пахал» в полную силу? Когда после случая воровства вводят всеобщий контроль – это тоже неуважение, причем изначально неуважение продемонстрировал один человек (тот, кто украл), а ответили всем.

Когда нужна клиентоориентация, когда нужно вкладывать время, деньги и силы в создание и поддержку «кольца уважения»? Тогда и только тогда, когда этого уже требует рынок, требуют клиенты. На рынках монопольных, дефицитных, быстро растущих, там, где возможен диктат производителя или посредника, клиентоориентация – не более чем игра, имитация.

Только клиент может сделать ситуацию жесткой: либо ваши продавцы, технари, сервисники серьезно интересуются его проблемами (а для этого менеджеры должны заинтересоваться проблемами продавцов и сервисников, топ-менеджеры – проблемами менеджеров, собственники – проблемами топ-менеджеров), либо я ухожу, и живите как хотите. Без клиентов.

Очень полезным бывает применение метафор, сравнений. Так, например, фирму В я сравнил с сектой, а фирму К – с группой подводных лодок. Если сравнение принимается собственниками, оно существенно облегчает дальнейшие договоренности. Нужны ли такие люди на подводной лодке или в секте? Органичны ли те действия, которые сейчас планируются, для фирмы такого типа? Какие тенденции следует развивать, а какие гасить?

В качестве рабочей модели одной из промышленно-торговых ассоциаций я предложил образ флотилии. Несмотря на очевидность, он оказался полезен в плане расшифровки:

● сверхплавучесть – уничтожение даже нескольких кораблей не означает потери флотилии;

● чрезвычайно высокая роль флагмана флотилии, управляющего как авианосцами, так и маленькими торпедными катерами;

● информационная непрозрачность – важно, чтобы каждый корабль знал свой маневр и выполнял боевую задачу (что делается внутри, личное дело капитана корабля).

Из этого образа последовало и несколько практических выводов:

● нужна своя четкая внутрифирменная «азбука Морзе», система «шлюзования» для создания корпоративной информационной системы;

● следует подготовить состав флотилии «для печати» (приданные флотилии подлодки в виде разнообразных «несветящихся» структур в этот открытый список, естественно, не попадут), цели флотилии и функции отдельных кораблей;

● неплохо бы в явном виде обозначить границу единства (например, флаг, форма, праздники во флотилии едины, выход во внешний мир только через флагмана, снабжение боеприпасами организуется таким-то образом и т. д.) и автономии (распорядок дня, формы вознаграждения и т. д.);

● появляется возможность динамической классификации, ранжирования людей и проектов (адмиральская должность, задача для авианосца и т. п.).

Не исключено, что образ можно было поменять (не военная, а торговая или смешанная флотилия), это позволило бы моделировать взаимоотношения флагмана и кораблей более гибко (приказы, внутренние налоги или их сочетание).

Вообще, формирование и поддержка образа – отдельная, сложная и интересная задача.

В свое время я написал одному предпринимателю аналитическую записку, в которой итоговый диагноз звучал так: «Малый бизнес со средними оборотами, крупными активами и великими амбициями, которому суждено оставаться малым бизнесом, пока ты остаешься его первым лицом». Он не обиделся и начал подбирать замов, минимизируя – по мере сил – свое бульдозерное влияние на бизнес.

Сравнение компании Н с театром позволило ввести такие ключевые понятия, как «портфель пьес», «репертуарная политика», «афиша», «свои и приглашенные артисты», «жизненный цикл спектакля» и т. д. И разговаривать на таком языке нам становится проще – понимаем друг друга с полуслова. Образы помогают при описании людей и отношений, проблем и ситуаций. Не следует только путать этот метод с наклеиванием броских, но имеющих мало отношения к сути дела ярлыков, возвеличиванию или очернению кого-либо.

На плоскости «цена – качество» и подобных ей (достаточно выбрать пару важных для клиентов параметров) хорошо обсуждать различные конкурентные стратегии. Тем более, что многие из них весьма затратны и далеко не всегда имеет смысл вкладываться в повышение качества или демпинговать.

Конкретный пример для одного из химических продуктов. На российском рынке присутствует 5 основных игроков: крупный немецкий производитель, несколько агрессивных китайских фирм, болгары, израильтяне и наш отечественный комбинат с богатым прошлым, большими долгами и новым собственником.

Предварительный анализ по Бостонской матрице показал, что продукт находится в стадии «коровы», это состояние устойчиво и продлится несколько лет, поскольку «коровой» он стал недавно. Работа с пятью силами Портера показала, что выхода новых конкурентов на данный рынок можно пока не опасаться, а товары-заменители одинаково опасны для всего этого сегмента, а не только для конкретного производителя, поэтому с ними лучше бороться сообща.

Рассмотрение матрицы Ансоффа привело к выводу, что новые продукты (или модификации старых продуктов) появляются на рынке не очень часто, потребители не стимулируют инновации. Развитие рынка идет, в основном, за счет проникновения в новые географические районы, и – частично – в новые отрасли. Процент продукции, идущий непосредственно конечному потребителю, невелик, работают схемы «бизнес – бизнесу» (B2B).

Была проведена также информационно-разведывательная работа для определения намерений основных конкурентов. Болгары не собираются вкладываться в качество, но планируют поднять цены на некоторые марки продукта. Израильтяне решили повышать качество и цены параллельно. Впрочем, на рис. 2.23, где величина круга означает объем продаж, видно, что не болгары и Израиль наши основные конкуренты.

Рис. 2.23. Основные конкуренты и их намерения