Читать онлайн «Век клиента». Страница 43

Часто сотрудники службы сервиса ограничиваются тем, что тестируют процессы только на себе. Проблема даже не в том, что они могут не вполне соответствовать портрету типичного клиента. Хуже другое: они сами разрабатывали эти процессы, поэтому очень хорошо их знают. Им часто кажется очевидным то, что клиенту совершенно непонятно.

Оговоримся, что тестировать все процессы на себе не только можно, но и нужно. Но ни в коем случае нельзя этим ограничиваться. Обязательно нужно проверять, как будут работать процессы, когда с ними столкнется неподготовленный человек. При этом очень важно, чтобы в тестировании участвовали разные по социально-демографическим параметрам люди.

Недавний пример: перед открытием нового аэропорта в одном из крупнейших городов России проводилось тестирование основных процессов. Была выбрана следующая методика: по объявлениям в общественном транспорте набирали добровольцев, которые и проверяли на себе, как работает готовый к запуску терминал. Большинство добровольцев, как и следовало ожидать при такой методике их подбора, составляли студенты. Результат был тоже ожидаемый: после запуска выяснилось, что терминал не очень удобен для пожилых людей, которые хуже ориентируется, медленнее передвигаются и гораздо менее склонны пользоваться, например, электронными системами самостоятельной регистрации, чем «продвинутая» молодежь. Кроме того, молодые люди гораздо чаще летают налегке, поэтому процессы сдачи и получения багажа тестировались недостаточно тщательно и именно с ними оказались связаны многие выявившиеся впоследствии проблемы.

Другой пример: телекоммуникационная компания, запуская новый сервис, подбирала тестировщиков с помощью объявлений в Facebook. Разумеется, в группу для тестирования попала типичная целевая аудитория социальных сетей, то есть люди, которые «на ты» с компьютером и легко осваивают новые технологии. Между тем сервис был рассчитан на гораздо более широкий круг пользователей, для многих из которых он в итоге оказался непонятным и неудобным.

Итак, чтобы провести полноценное тестирование бизнес-процессов клиентского сервиса, необходимо задействовать представителей всех основных сегментов целевой аудитории. То есть надо использовать те же методики, которые применяют при формировании фокус-группы для маркетинговых исследований. Если подбираются добровольцы, необходимо использовать для рекламы каналы коммуникаций, которые предпочитают разные категории клиентов.

Еще один важный вопрос – при каких условиях проводится тестирование. Бизнес-процессы необходимо проверять не только при расчетной нагрузке, но и при нагрузке, превосходящей расчетную как минимум в полтора раза. Только так можно заранее выявить проблемы, которые неизбежно проявятся при пиковом наплыве клиентов. Необходимо также проверять, что случится при других форс-мажорных ситуациях – от выхода из строя IT-систем до природных катаклизмов. Для этого при тестировании последовательно отключаются различные системы.

Важно понимать, что тестирование не является разовым действием, которое проводится перед началом полномасштабной работы. Все бизнес-процессы, связанные с сервисом, должны периодически обновляться. Это всем понятно, когда дело касается онлайн-сервиса. Не зря корпоративные сайты принято кардинально обновлять примерно раз в 3 года, а то и чаще. При этом их, конечно, тщательно тестируют, причем в наше время для этого есть множество удобных инструментов, позволяющих автоматически менять различные параметры. Соответственно, есть возможность создать сотни вариантов сайта с разными цветовыми решениями, компоновкой страниц, порядком показа информации – и достаточно объективно оценить, какой из вариантов больше понравится пользователям (так называемое A/B-тестирование). К сожалению, с офлайновыми бизнес-процессами все не так просто, их тестирование – дело долгое и затратное, однако проводить его раз в несколько лет (хотя бы в упрощенном режиме) совершенно необходимо.

Мы живем в эпоху автоматизации. Современные технологии все чаще позволяют организовать клиентский сервис таким образом, чтобы процессы происходили без участия человека. Банкам сейчас нужно гораздо меньше кассиров и операционистов, чем раньше, поскольку очень многие клиенты предпочитают производить операции через банкоматы или интернет-банкинг. Скоро уйдут в прошлое сотрудники авиакомпаний, регистрирующие пассажиров на рейсы. Их постепенно заменяют терминалы саморегистрации. Можно предсказать момент, когда отомрет профессия водителя. Компьютер уже сейчас может управлять автомобилем лучше и надежнее человека, и лет через 15–20 автомобили без водителей заполнят дороги. Таких характерных примет времени можно привести очень много. Однако человеческий фактор в сервисе все еще критически важен. Потребительские предпочтения и привычки меняются медленно. По-прежнему хватает клиентов, предпочитающих общаться с живым человеком, а не с бездушным автоматом. И, конечно, далеко не все процессы пока автоматизированы, причем даже те, в которых роль человека, казалось бы, сведена к минимуму, в реальности не могут обходиться без контроля и участия человека в разрешении сложных нештатных ситуаций. Поэтому ключевой задачей при создании эффективного клиентского сервиса является подготовка сотрудников, которым предстоит общаться с клиентами.

Она включает в себя три этапа: подбор, обучение и контроль.

На этапе подбора сотрудников для работы в сфере клиентского сервиса особое внимание надо обращать на тип личности и человеческие качества кандидата. Такой критерий, как образование, не играет решающей роли. Профильного образования просто не существует, причем не только в нашей стране. Есть вузы, готовящие, например, специалистов в области индустрии гостеприимства, однако их выпускники обычно претендуют на менеджерские позиции, то есть стремятся управлять теми, кто непосредственно работает с клиентами. Это, кстати, не очень хороший вариант, поскольку общение с клиентом – специфический навык, требующий природной предрасположенности и опыта. Поэтому в большинстве случаев желательно, чтобы менеджерские позиции в этой области деятельности занимали люди, прошедшие все ступеньки лестницы, начиная с нижней, наступившие на все грабли, выработавшие необходимые навыки и поэтому способные при необходимости показать подчиненным пример правильной работы с клиентом. Впрочем, бывает и так, что хорошее понимание общих принципов управления людьми компенсирует отсутствие личного опыта у менеджера.