Читать онлайн «Управление ценами в ритейле». Страница 40

Аналогичным образом, скажем, вести конкуренцию на рынке авиационных билетов и гостиничных услуг для бизнесменов с помощью понижения цен бессмысленно. Практически любые затраты такого рода для этой категории клиентов будут компенсированы фирмами. Куда более действенным средством для привлечения этих клиентов становится расширение круга оказываемых услуг и всякого рода поощрений «за верность нашей марке».

Последний из факторов, влияющих на чувствительность покупателя к цене, — возможность создания запасов данного товара. Конечно, этот фактор способен действовать лишь ограниченное время, но иногда его тоже важно учитывать, так как он связан с эффектом создания запасов.

Пример

Характерным примером здесь может служить временное снижение цен на всякого рода консервы, которое обычно вызывает куда больший рост объема продаж, чем аналогичное по масштабу снижение цен на те свежие продукты, которые используются для изготовления этих консервов. Затем, конечно, после создания покупателями запасов этих консервов, объемы продаж существенно падают (как правило, ниже уровня, существовавшего до введения скидки]. Но тут можно ввести скидки на другой тип консервов…

Важно обратить внимание на то, что покупатель реагирует прежде всего на неожиданное изменение цены по сравнению с тем уровнем, на который он рассчитывал по своему опыту. Это изменение разрушает его привычную модель поведения и побуждает ради дополнительной выгоды создавать запасы.

Особенно это характерно для периодов высокой инфляции, когда каждое повышение ее темпов подстегивает стремление покупателей к созданию запасов. Причина проста — адаптировавшись к определенному уровню инфляции, люди находят соответствующую ему и своим доходам пропорцию между текущим потреблением и созданием запасов. Скачок инфляции выше ожидаемого уровня заставляет население опасаться еще большего ускорения темпов роста стоимости жизни и создавать запасы товаров.

8.1. Влияние конкуренции на процесс обоснования цен:

вопрос вопросов: «А чем ответят конкуренты?»;

почему ответный ценовой удар иногда вреден;

что подсказывает менеджерам теория игр.

8.2. Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана:

от обычного маркетингового плана к двухмерному;

варианты действий в условиях ценовой войны.

8.3. Разработка ценовой политики в соответствии с выработанной стратегией ценообразования:

зачем фирме политика цен и что это за документ;

какие типы политики цен мы встречаем в практике;

как увязать политику фиксированных цен с системой скидок.

8.4. Проблемы эффективного использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии:

как правильно довести до сведения участников рынка информацию о ваших ценовых новшествах;

чем меньше вы знаете о рынке, тем ниже результативность ваших ценовых маневров;

информация — защита от контригры покупателей;

почему иногда раскрытие информации о своей фирме бывает полезным.

8.5. Ценовые факторы выбора конкурентной стратегии:

четыре условия, при которых снижение цен разумно;

можно ли спасти свою фирму от ценовых войн;

какой фирме можно не думать о сегментации рынка;

конкуренты снизили цены: что делать.

Если бы фирма на рынке действовала в одиночку (как это возможно в случае чистой монополии), то ее ценовые решения могли бы строиться только на анализе чувствительности покупателей к ценам и сопоставлении собственных затрат на производство товара с ценой, которую покупатель готов заплатить за товар, обладающий уникальными свойствами. Фирм, выпускающих такие товары, очень мало.

Обычно фирма вынуждена строить свою политику в конкретной среде. И этот факт может довольно заметно модифицировать результаты, полученные на основе учета только полезности товара и затрат на его производство. Даже самые, казалось бы, очевидные шаги, если они предпринимаются без учета завтрашних ответных шагов конкурентов и покупателей, могут оказаться весьма неудачными.

Одна из ведущих американских строительных фирм, специализирующаяся в изготовлении сборных домов, столкнулась несколько лет назад с трудностями в своей деятельности. Ранее эта фирма, лидировавшая на рынке по доле в объеме продаж, придерживалась политики премиальных цен, т. е. продавала свои дома по ценам несколько более высоким, чем у конкурентов. Это было возможно в силу того, что фирма славилась высоким качеством своей продукции и великолепным сервисом.

Но чем дальше, тем больше рыночную позицию этой фирмы подрывали ее конкуренты — мелкие местные строительные фирмы. Они сделали ставку на ценовую конкуренцию, т. е. заманивали клиентов относительно низкими ценами. Им было нетрудно выигрывать сражение на данном поле, поскольку фирма-лидер всячески избегала индивидуальных ценовых переговоров и пользовалась лишь весьма ограниченной системой скидок с цены (за объем закупок, срочность платежа и т. п.]. Тем самым она создавала своего рода «ценовой зонтик», в тени которого даже небольшие дополнительные, а главное — индивидуальные скидки мелких подрядчиков воспринимались заказчиками весьма заинтересованно.

«Зонтик цен» — формирование лидирующими фирмами в определенном сегменте рынка цен с повышенной рентабельностью.

Когда к руководству фирмой-лидером пришли новые люди, они решили закрыть «зонтик» и победить мелких подрядчиков их же оружием — индивидуализацией ценообразования. Это означало готовность к обсуждению цены не только с крупнейшими заказчиками, но и с любым клиентом, который будет на этом особенно настаивать. Для агентов фирмы были установлены нижние пределы цен, которые позволяли сохранить хотя бы минимальную рентабельность сбыта. До этой границы они могли в переговорах с клиентами отступать по собственному усмотрению, лишь бы получить заказ. Естественно, такая новая ценовая политика не афишировалась, чтобы не поощрять клиентов к неуступчивости и полнее реализовать эффект ценовой дискриминации.