Читать онлайн «Маркетинг для топ-менеджеров». Страница 69

• обладание уникальным товаром или компетенциями — обладание уникальным товаром, созданным когда-то для национального рынка, но способным сохранить уникальность и при выводе его на другие национальные рынки, где аналогов нет, — это мотив, который вполне резонен для поиска путей выхода на зарубежные рынки.

Если говорить о мотивах внутренних и реактивных, то к их числу можно отнести:

• стремление снизить риск за счет диверсификации бизнеса. Речь идет о возможности снизить опасность неустойчивости и даже падения продаж на национальном рынке за счет разнонаправленности колебаний спроса на разных национальных рынках с несовпадающими фазами конъюнктурных циклов;

• желание расширить продажи товаров сезонного спроса — для тех компаний, продукты которых имеют заметные сезонные колебания спроса, вполне резонно попытаться использовать различия в сезонах в разных странах мира, для того чтобы обеспечивать более равномерную круглогодичную загрузку мощностей и снизить колебания объемов продаж;

• наличие избыточных производственных мощностей или ресурсов — если в стране, где она была создана, у компании есть избыточные мощности или ресурсы, то выход за рубеж дает двойную выгоду: и дополнительные продажи, и более полную загрузку мощностей. А это обеспечивает снижение себестоимости по всей массе продукции и повышает возможности игры в снижение цен на внутреннем рынке.

Что касается мотивов активных и внешних, то прежде всего это:

• возможности сбыта, существующие на внешних рынках, — то, что компании ранее было неизвестно или что стало фактом относительно недавно. Иными словами, если на внешних рынках возникает спрос на некоторую продукцию, которую компания там раньше не предлагала, то вполне очевидна разумность попытки войти в эти рынки с такой продукцией. Например, в последние годы стал заметен рост в США спроса на водку как основу водочных коктейлей. Такая мода — это возможность, которую российские ликероводочные фирмы могут использовать, нарастив экспорт высококачественных сортов водки в США;

• предложения со стороны правительства, национальных торговых палат и т. д. — такого рода возможности открываются для компаний нечасто, но в принципе такой вариант развития событий возможен (например, именно это помогло российскому ракетно-космическому комплексу начать поставки своих жидкотопливных двигателей в США).

Наконец, говоря о факторах, относящихся к категории внешних и реактивных (компания реагирует на них, а не сама инициирует), мы имеем в виду все, что связано с ухудшением конъюнктуры на национальном рынке. В этом случае компания, которая привязана только к национальному рынку, попадает в тяжелую ситуацию, поскольку она не может быстро найти компенсацию падающего объема продаж. Напротив, компания, которая заблаговременно начала экспансию за рубеж, чаще всего имеет возможность компенсировать потерю от сокращения продаж на национальном рынке за счет роста продаж на рынках других стран мира.

Мало выйти на зарубежный рынок, надо учиться работать в глобальном масштабе — иначе не удержать бизнес в борьбе с компаниями, которые уже стали глобальными. Эта идея очевидно рациональна, но как из компании национального масштаба стать сначала успешным игроком на нескольких национальных рынках, а потом превратиться в компанию глобальную в полном смысле этого слова?

Развернутый ответ на этот вопрос дают толстые учебники по «Глобальному маркетингу», а мы ограничимся лишь шестью рекомендациями, которые опираются на опыт деятельности крупнейших транснациональных корпораций (см. рис. 57–1). Эти рекомендации — условия успешной глобализации — можно называть в равной мере как инновационными, так и мазохистскими, потому что их реализация для любой компании чрезвычайно трудна. Тем не менее за этими идеями стоят некоторые полезные обобщения опыта деятельности глобальной компании, которые есть смысл обсудить.

Рис. 57–1. Правила подготовки компании к международной экспансии

1. Старайтесь продавать тем покупателям и через тех посредников, которые предъявляют к вашей продукции самые высокие требования.

Казалось бы, это нелогично: ведь всегда кажется целесообразным искать самого покладистого покупателя, с которым легче всего договориться. Зачем же мучить себя в поисках самого требовательного, самого изощренного, самого квалифицированного и самого придирчивого покупателя или уж тем более посредника, который настолько хорошо разбирается в данном типе продуктов, что надо приложить максимум усилий, прежде чем удастся уговорить его купить ваш товар? Лучше продавать другим — менее требовательным клиентам.

Однако в такой логике вашей компании никогда не стать глобальной, потому что глобальная компания отличается от других тем, что она предлагает товары, во-первых, стабильного и очень высокого качества, а во-вторых, хорошо умеет выяснять — что нужно продавать на разных национальных рынках и адаптироваться к этим требованиям. И если компания заставляет свой персонал работать с самыми требовательными покупателями и жесткими посредниками, то, пройдя эту жесткую мясорубку, она приобретает опыт создания продукции, к которой почти невозможно предъявить претензии. И этот бесценный опыт дает ей возможность успешно входить в самые разные рынки. Именно в этой логике, например, японские производители бытовой техники годами «повышали квалификацию» своих покупателей на внутреннем рынке, превратив его в итоге в ценнейший полигон, где все новые товары проходят проверку «покупателями-экспертами». И если они принимают товар, то можно быть уверенным в его успешных продажах во всем остальном мире, где столь же разбирающихся покупателей крайне мало.

2. Ищите покупателя с наиболее трудноудовлетворяемыми потребностями.

Главный признак таких покупателей — «приверед» — они предъявляют особые требования по набору свойств, по качеству или по сервису. Но если ваша компания сумела и их сделать своими верными клиентами, то, значит, вы уже приобрели те компетенции, которые позволят вам далее успешно продавать товар обычным — куда более покладистым — покупателям на разных национальных рынках.

3. Сделайте нормой превышение самых жестких стандартов качества или иных барьеров, преграждающих доступ на национальные рынки.

Многие компании питают иллюзии, полагая, что после вступления их страны в ВТО для них будут сняты барьеры, препятствующие входу на разные национальные рынки, и вопросы экспорта будут решаться значительно легче, чем прежде. Эти ожидания оправданны лишь частично.