Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

Читать онлайн «Маркетинг для топ-менеджеров». Страница 34

Автор Игорь Липсиц

Альянсы также могут быть очень важны для компании, если ей нужно овладеть новыми навыками ведения бизнеса или методами работы на новых рынках, которыми владеют партнеры по альянсу. С их помощью эти методы удается перенять значительно быстрее и эффективнее. Скажем, именно ради этого был создан альянс «Проект RRJ» российского ОКБ им. Сухого, известного производителя истребителей, и компании «Boeing», одного из двух главных игроков на мировом рынке пассажирских самолетов. В рамках этого альянса планируется создать и вывести на мировой рынок новый региональный самолет на 80–95 пассажиров, используя опыт продаж гражданских самолетов «Boeing», которого нет у ОКБ им. Сухого.

На рынке с коротким жизненным циклом товара, где новые товары быстро достигают основной доли в ассортименте компании, альянсы помогают решить задачи сохранения лидерства на рынке, обеспечивая доминирование определенного стандарта (вспомним альянсы, созданные для продвижения стандартов VHS, DVD-R и др.), а также разделения расходов на рискованные НИОКР, которые фирме опасно нести в одиночку (это особенно заметно сегодня на примере альянсов в фармацевтической промышленности, где фирмы объединяют ресурсы для финансирования работ по созданию новых, потенциально высокоприбыльных лекарств). И, наконец, альянсы помогают на этом рынке снизить неопределенность.

Таким образом, мы видим, что практически на любом рынке альянсы помогают компаниям снижать риски инновационной деятельности, получать доступ к новым компетенциям и эффективнее решать задачи завоевания и удержания своей позиции на рынке. Именно этим определяется тот интерес к альянсам, который мы наблюдаем в сегодняшнем бизнесе, и широкое их распространение на рынках самого разного типа.

Идея № 28

В чем смысл модели — «пойми и отреагируй»?

В модели бизнеса «произведи и продай» предпосылками успеха являлись:

1) умение снижать издержки производства и маркетинга;

2) хорошая организация продаж на фоне интенсивной рекламы;

3) эффективная логистика, обеспечивающая поставку товара вовремя и в нужном объеме;

4) при необходимости — надежное послепродажное обслуживание.

Соответственно источниками победы над конкурентами в этих случаях становились:

1) умение использовать эффект масштаба (чем крупнее были масштабы производства, тем ниже издержки, что позволяло снижать цены и завоевывать рынки);

2) умение создавать кривую обучения и за счет роста умелости персонала и производительности его труда планомерно снижать издержки производства по мере роста числа изготовленных продуктов (оказанных услуг);

3) сотрудничество с эффективными дистрибуторами;

4) контракт с хорошим рекламным агентством;

5) хорошо продуманный бизнес-план, в котором были учтены все факторы успеха и источники риска, все условия достижения победы над конкурентами.

Так хорошо управляемые компании работали вчера, и так многие из них работают и по сей день. Лучшие из топ-менеджеров, правда, перевели свои компании на модель «изучи и произведи», когда основой успеха становится хорошее понимание запросов потенциальных покупателей, что позволяет снизить долю невостребованной рынком продукции и неэффективных инвестиций. Однако ныне становится ясно, что пора идти дальше, когда на смену концепций «произведи и продай» или «изучи и произведи» приходит модель «пойми и отреагируй» (рис. 28–1).

Рис. 28–1. Изменение оснований для ведения успешного бизнеса в XXI веке

Что это означает для топ-менеджеров?

Начнем с того, что для компаний, уже освоивших модель «изучи и произведи», переход к новой модели будет не слишком труден. Ведь в ней залогом успеха остается опора на запросы потребителей, но только работа с этой информацией становится более активной.

Это связано с тем, что в модели «пойми и отреагируй» предпосылками успеха становятся:

1) умение очень быстро выявлять новые запросы потребителей и более того — подталкивание клиентов к тому, чтобы они формулировали эти свои запросы. Хорошим вариантом реализации такого подхода является создание форума клиентов, в рамках которого можно производить розыгрыши ценных призов для клиентов, пославших компании наиболее интересные идеи создания новых товаров или совершенствования уже производимых;

2) умение поощрять заказы, т. е. создавать для покупателей такую систему стимулов, при которой заказы от них получать легче. Это могут быть и скидки за накопленный объем покупок с длительным сроком действия, и система товарозачета без ограничения срока действия (так, например, действуют компании Miele (по стиральным машинам) и DuPont (по коврам из синтетических волокон);

3) ускоренное исполнение заказов, когда покупатель получает товар значительно быстрее, чем он может это сделать, обратившись к конкурентам.

Соответственно, в рамках такой модели бизнеса первым источником победы над конкурентами становится прежде всего умение создавать более оригинальные продукты — продукты, существенно отличные по сравнению с тем, что предлагают другие. А главное — эти оригинальные продукты рождаются не от озарения конструкторов или маркетологов самой компании, а являются результатом анализа хорошо изученных новейших желаний потребителей. Прекрасный пример реализации такого подхода — создание компанией «Apple» нового, необычного дизайна компьютера, вызвавшего всплеск продаж продукции этой компании.

Вторым источником победы здесь служит умение топ-менеджеров достигать клиентоориентированности в работе компании. Иными словами, их умение построить работу компании так, чтобы все ее сотрудники были реально ориентированы на клиента, на его интересы, на его нужды, на то, чтобы обслужить его получше. Очевидно, что это требует и специального тренинга персонала, и реформирования систем оценок и поощрения деятельности персонала.

Все это нужно не для красивых фраз в PR-материалах, а для того, чтобы создать четвертый источник победы над конкурентами — существенную экономию издержек за счет того, что исчезает понятие «распродаж и уценок», так как существенно сокращается доля невостребованной продукции и, соответственно, ресурсы компании не расходуются впустую на изготовление такой продукции, ее капитал не омертвляется в запасах медленно реализуемых товаров и она не несет дополнительных затрат на «вталкивание» неликвидов в рынок с помощью рекламных акций и организации распродаж.