Читать онлайн «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц». Страница 25

Это очень простой и краткий документ – не в пример отчету предшественника. Однако он не является отчетом и вызывает у первого лица многочисленные закономерные вопросы. Главные из них: что означает, что сотрудники «саботируют продукт» и «ссылаются на невозможность настройки системы»? В чем суть этих проблем? И почему услуга по настройке должна быть бесплатной? Генеральный директор спросил об этом нового руководителя – и вскоре получил-таки долгожданный ответ.

1. Причина низких продаж S.O.L. 3

87 % клиентов, рассматривавших, но не совершивших покупку S.O.L. 3, в качестве главной причины отказа от покупки указывают на невозможность настройки нашего продукта в соответствии с их требованиями.

Чтобы клиент мог начать работу с программой, необходимо провести первичную настройку: привести существующие у клиента формы типовых документов к тому виду, который необходим для загрузки в систему, а затем произвести загрузку. Примеры типовых документов:

• карта торговых точек по городам;

• план визитов в торговые точки;

• <…>

Значительная часть сотрудников, отвечающих за учет продаж в организациях клиентов, воспринимают S.O.L. 3 как угрозу потерять работу (сократится бумажная работа и потребность в «ручном» анализе продаж). Поэтому они говорят своему руководству, что программа не будет работать с существующими в компании формами типовых документов.

Эта отговорка не соответствует действительности: в ходе первичной настройки в программу можно загрузить практически любые формы документов.

2. Решение

Процесс первичной настройки может быть проведен дистанционно. Если это делает наш эксперт, вся работа занимает примерно 3 часа на одного корпоративного клиента, вне зависимости от количества подключаемых пользователей.

Если настройку выполняет специалист клиента, нет гарантии, что настройка будет проведена правильно и программа будет работать корректно (риск саботажа). Устранение сбоев, возникающих

из-за неправильной настройки, потребует не менее 5–6 часов на одного клиента и грозит клиенту потерей данных (репутационные риски для нас).

3. Цена решения для нас и для клиентов

Цена на наш продукт хорошо известна клиенту ($150 в год на один планшет).

На услугах по настройке мы не сможем серьезно заработать ($200 однократно на одного корпоративного клиента, вне зависимости от числа подключений).

Поэтому будет лучше преподнести первичную настройку как дополнительную, бесплатную заботу о клиенте.

Проблема была решена. Продажи стремительно пошли вверх.

В заключение этой главы приведу мой любимый пример простого решения, хотя он и не относится к теме отчетов и предложений.

В начале 2003 года я проводил коучинг одного из вице-президентов нефтяной компании. Клиент (назовем его Джеком) был американцем, в то время как все его подчиненные – директора предприятий – были русскими.

Заявленная Джеком цель коучинга состояла в том, чтобы помочь ему «преодолеть кросс-культурные различия». Джек жаловался на отсутствие взаимопонимания с подчиненными. Мы несколько раз встречались с ним и обсуждали эту проблему – вместе анализировали кросс-культурные различия и стереотипы. Варианты решений появлялись и отпадали в силу невыполнимости. Джек не мог начать думать как русские, а директора предприятий – как американцы.

В ходе одного из таких обсуждений меня случайно посетила идея: я попросил разрешения присутствовать на одном из совещаний Джека с подчиненными. Мне хотелось посмотреть воочию, как проявляет себя «проблема российско-американского сотрудничества».

То, что я увидел, произвело на меня незабываемое впечатление. Директора предприятий были по большей части производственниками «от сохи». Они взахлеб говорили про оборудование и особенности нефтяных месторождений. В их речи частенько проскакивали матерные фразы (и матерились они на уровне высокого искусства). Но и Джек от них не отставал. Он был таким же увлеченным нефтяником, и крепкие выражения были ему совсем не чужды. Он был точно таким же, как «наши». Никаких кросс-культурных различий и в помине не было – как я ни старался их обнаружить. Зато обнаружил совсем другую причину непонимания и недоразумений.

Переводчиком Джека была выпускница МГИМО, очень культурная и очень сдержанная девушка. Джек сыпал терминами и жаргонизмами – но переводчица не знала профессионального жаргона нефтяников и заменяла термины словами из общего бизнес-лексикона. Джек говорил громко и отпускал соленые шуточки – девушка говорила тихо, а шутки не переводила вообще. К сожалению, из слов Джека в ее переводе вместе с терминологией и матом уходил весь его энтузиазм и профессионализм. В итоге «эти странные русские» воспринимали Джека как холодного и не вникающего в практические вопросы. Он казался им чужим, хотя на самом деле был своим.

После этого совещания Джек по моему совету заменил переводчика. Новый переводчик знал терминологию и был специально проинструктирован переводить все как есть, включая интонации и мат. Через несколько недель я случайно встретился с одним из «наших» директоров. Он сказал мне: «Спасибо, что ты помог Джеку стать нормальным. Теперь с ним можно говорить».

Какое отношение имеет эта история к проблеме сложности и упрощения? Джек не мог разобраться в причинах проблемы, поскольку не владел русским языком. Его гипотеза о причине проблемы была неточной («виноваты кросс-культурные различия»). Неточная гипотеза приводила к сложным, невнятным вариантам решения («обнаружить кросс-культурные различия и работать над их устранением»).

Из этой ситуации я извлек для себя несколько очень важных уроков:

1. Не верь сложным гипотезам. Проверяй их, прежде чем на них опираться.

2. Если хочешь найти простое, но эффективное решение, выйди «в поле» – подойди к проблеме вплотную.

3. Правильно определи проблему. Решай ту проблему, которую действительно нужно решать, а не ту, которую ты решать умеешь (или формально обязан).

Ваша выжимка этой главы: __________________

Сделайте вдох и задержите дыхание. А теперь на одном дыхании прочитайте вслух следующее предложение:

По результатам проведенного анализа клиентской базы за этот год и за два предыдущих года по состоянию на 1 января 2013 года, а также на основании ежеквартальных отчетов отдела продаж можно сделать вывод о том, что проблема высокой текучести клиентов обходится компании в $15 млн ежегодно и требует незамедлительного решения.