Читать онлайн «Как сэкономить на маркетинге и не потерять его». Страница 49

К сожалению, для обеспечения такой гибкости необходима соответствующая организационная структура, о чем мы уже говорили ранее. Кроме того, гибкая структура организационного взаимодействия позволяет избежать еще одной ловушки – желания держаться до последнего за тонущую лодку. Обычно это является результатом ошибки. Но если организационная структура предусматривает персональную ответственность за принятое решение, то людям проще скрывать правду, чем вредить своей карьере, спасая деньги компании. Людям обычно важнее их персональные планы, и, несмотря на то что специалисты по HR бьются над повышением лояльности, единственным решением является использование правильной организационной структуры.

Одним из основных способов уменьшить значение фактора персональных планов является вынесение процесса принятия стратегических решений на открытое рассмотрение. Если компания хочет работать идеально, в ней должна использоваться командная работа, а лидер должен быть готов к самопожертвованию.

Собственно, при работе над построением маркетинговой системы мы возвращаемся к тому, с чего начали, – к психологии руководителя. Именно от него зависит, как будет организован процесс маркетинга на предприятии. Станет ли это игрушкой нескольких человек или заставит измениться всю организацию.

В книге описан анализ, который необходимо сделать, чтобы осознать, что значит маркетинг для развития фирмы и как это можно использовать. Однако для того, чтобы маркетинг начал работать, надо менять организационную среду компании, заставляя ее приспосабливаться к требованиям клиента.

Ключевую роль в процессе преобразования берет на себя лидер. В случае, если лидер не занимает в компании руководящей позиции, ситуация рано или поздно приводит к конфликту с непредсказуемым развитием. В идеале лидерство должно исходить от руководителя.

Текущая ситуация требует от руководителя не только принять ответственность за коллектив фирмы, но и обеспечить ему свободу в достижении своих целей. По сути, задача заключается в том, чтобы цели сотрудников естественным образом совпадали со стратегией развития компании. Нужно заставить вашу собственную компанию осуществлять вашу программу. Вы должны всех вдохновить и сделать энтузиастами. Вы должны мотивировать всех своих сотрудников двигаться в одном направлении.

Что вам для этого понадобится? Личная уверенность, способность планировать и достигать поставленные цели, навыки самопрезентации, личностная сила и энергия, развитая интуиция, проявление искренней заботы и эмпатии, наблюдательность и способность видеть реальную картину, умение эффективно распоряжаться своим временем, готовность отказаться от личных планов ради достижения цели группы, способность достигать результата с помощью команды, награждая свою команду за достижения. Все это и еще многое называют одним словом – лидерство. Руководителю мало овладеть техническими приемами и изучить теорию, ему еще нужно непрерывно практиковаться на пути личностного роста и самоактуализации.

Судьба – дама загадочная и непредсказуемая. Я давно хотел писать. Периодически в моих ежедневниках появлялись обрывочные записи с идеями будущих книг. Поэтому я не удивился, когда встретил менеджеров проекта одного московского издательства. После общения с ними и их трепетного призыва предложить хоть какую-нибудь мысль я осторожно высказал свою идею написать книгу об управлении личными финансами. Мое желание одобрили, но, ознакомившись с моим интернет-проектом www.aig-life.ru, предложили написать что-нибудь легкое и популярное о страховании жизни. Тема животрепещущая, на которой «погорела» не одна сотня человек, и я согласился. Таким образом, первой моей книгой стал экономический роман «Бизнес на жизни. Дневник страхового менеджера».

К сожалению, даже уважаемые издательства боятся. Мне не сказали, что испугало редактора: то, что тысячи людей узнают правду о страховании жизни, то, что их подчиненные узнают, как развели их самих на бабки, то, как страховая компания, ставшая прототипом, давила на них через спецслужбы? Может, они испугались еще чего-то, но факт остается фактом. Уважаемое издательство моментально расторгло со мной договор и вернуло мне отредактированную и уже готовую к печати рукопись без каких-либо официальных извинений.

Но, как говорится, нет худа без добра. И вот мне представилась возможность познакомиться с другими издательствами. «Питер» хотя и не готов был взять к публикации мой роман, так как он не соответствует имеющимся сериям, но зато с удовольствием принял идею издать книгу по управлению личными финансами. А заодно предложил подумать над написанием книги по маркетингу для директоров малого и среднего бизнеса.

Тема показалась мне интересной. Опыт написания масштабных произведений у меня был. Маркетингом и продажами я занимался с 1995 г. Не сказать, что это выдающийся срок, но и не маленький. Опыт моей работы соответствовал как раз работе в малом и среднем бизнесе. Да и на обсуждениях в Санкт-Петербургском Клубе маркетологов к моим мыслям частенько прислушивались. Взяв на себя обязательства перед издательством, я отправился думать.

Первоначально мне хотелось создать сугубо практический вопросник, где необходимо было последовательно заполнять поля и в результате получить глубокий анализ маркетинга своего предприятия. Но от этой идеи пришлось быстро отказаться, так как многообразие особенностей предприятий делало невозможным создание единых форм.

Становиться «вторым Котлером» небезопасно, да и бесполезно. В таком формате преподаватели наших вузов обычно пишут книги для студентов.

Писать подробную инструкцию по созданию маркетингового плана мне тоже не пришлось. Мой коллега Андрей Минин написал книгу «Маркетинговое планирование» раньше меня, и его рукопись московское издательство приняло.

И тогда я вспомнил свои любимые «7 нот менеджмента», действительно настольную книгу руководителя, лежащую на моем рабочем столе с ее самого первого тонюсенького издания и прочитанную мною еще в журнальных статьях «Эксперта». Основной взгляд, изложенный в ней, – построение комплексной системы управления предприятием – я и решил взять за основу.

Чем я ограничился? Во-первых, писал только о маркетинге, хотя периодически влезал в другие разделы обширной науки менеджмента. Во-вторых, я представлял своего читателя как директора небольшой компании. Если в ней использовать технологии консультантов компаний «БИГ» и «Маккинзи», то мы получим эффект, равный усилиям слона в маленькой посудной лавке. Возможно, это и выглядит эффектно, но в силу масштаба не всегда осуществимо. В-третьих, я представлял себя консультантом, который пришел на предприятие с целью выяснить про него все самое важное и помочь руководителю найти именно те моменты, которые ему нужно срочно изменить или улучшить. В-четвертых, я ориентировался на «7 нот» как следующий этап развития маркетинга на предприятии через год-другой после освоения предложенных мною приемов.