Читать онлайн «Как сэкономить на маркетинге и не потерять его». Страница 44

Рис. 12. Матрица PEST-анализа

Еще одна модель принятия организационных решений и разработки организационных стратегий, которая более объективно отражает реальные условия организационной работы и более реально учитывает возможности изменения рыночной конъюнктуры, – методика анализа конкурентных сил, предложенная М. Портером. Эта методика позволяет анализировать микроэкономическую ситуацию ближайшего рыночного окружения.

Можно выделить следующие конкурентные силы, которые влияют на условия организационной работы:

• конкурентная борьба между существующими производителями;

• угроза появления новых участников рынка;

• угроза появления продуктов-заменителей;

• переговорная сила поставщиков;

• переговорная сила покупателей;

• сила других заинтересованных лиц.

Рассмотрим каждую из вышеназванных сил подробней, чтобы более точно проанализировать различные способы разработки организационных стратегий.

Конкурентная борьба между существующими производителями. Анализ существующей конкурентной среды предполагает оценку объема продаж конкурентов, себестоимость их производства, географическое расположение производственных мощностей, возможную реакцию на ваши производственные действия. Кроме того, необходимо учитывать возможности изменения в законодательной среде и государственном регулировании или перемены в технологии, которые связаны с соответствующим товаром.

Угроза появления новых участников рынка. Эта угроза может присутствовать на тех рынках, вход на которые достаточно просто осуществим. На рынках, где требуются достаточно серьезные финансовые вложения, для того чтобы новый игрок мог выйти на рынок, эта угроза минимальна. Следует помнить и о том, что компании (участники рынка) обладают лучшими, чем новые участники, условиями по организации производства, контролю над расходами, созданию механизмов распространения продукции.

Угроза появления продуктов-заменителей. Эта угроза направлена на проведение конкурентного анализа по видам продукции. Фактически организация анализирует, насколько ее продукт может быть заменим от использования какой-либо другой продукции. Например, если вы производите конфеты, то при разработке организационных стратегий необходимо учитывать потребление леденцов, вафель или мороженого. Это направление анализа определяется в основном ценовыми параметрами соревнования по соответствующим товарам-заменителям.

Переговорная сила поставщиков. Поставщики обладают весьма серьезными рычагами для влияния на процесс работы организации. Они, повысив цену на свою продукцию, способны значительно изменить ситуацию на рынке. Кроме того, поставщики имеют возможность договариваться относительно графиков поставки, территориального производства продукции и прочее. Следует особо отметить, что поставщики продукции обладают большими ресурсами при определении организационных стратегий. Как правило, организации стараются расширить базу своих поставщиков и диверсифицировать комплектующие своей продукции. Некоторые организации решают эту проблему путем создания вертикально интегрированных холдингов, которые целиком производят всю продукцию для организации. Другие придерживаются протиповоположной стратегии и максимально используют возможности аутсорсинга (outsourcing), когда предприятие заказывает выполнение определенных услуг в сторонних корпорациях и компаниях.

Переговорная сила покупателей. Это направление стратегического анализа требует учитывать, что в рамках одной и той же производственной области и сферы деятельности организации, продающие большое количество продукции, способны серьезно повлиять на расстановку сил на рынке. Так, например, крупные покупатели одежды оказывают серьезное влияние на производителей, на моду, на то, каким образом соответствующие товары попадают в разные регионы страны.

Сила других заинтересованных лиц. Первоначально данный фактор не входил в анализ. Но развитие новых технологий вызвало вопросы о более тонких зависимостях на ряде рынков. Так, например, компания Microsoft не является в традиционном понимании для компании Intel ни поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом. Но глупо отрицать, что разрабатываемая ею операционная система не влияет на планы развития процессорных линеек и другой продукции корпорации. К другим заинтересованным лицам могут относиться также правительственные организации, органы власти, некоммерческие организации и даже группы заинтересованных лиц. Например, сообщества недовольных клиентов способны испортить имидж организации и если не пошатнуть ее бизнес, то помножить на ноль серьезные расходы на маркетинг и развитие системы продаж.

Среди основных методик разработки организационных стратегий и методик систематизации среды функционирования организаций следует отметить подход Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). Эта система анализа ориентирована на самые разные стороны работы организации (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы). Фактически данная технология анализа организационной работы пытается вывести сотрудников организации, ее управляющий персонал за пределы организационной работы, позволяя с внешней позиции проанализировать действия организации.

Сначала необходимо, пользуясь ранее подготовленными данными, составить списки значимых факторов в каждом из четырех квадратов.

1. Strengths – сильные стороны организационной работы. Это те конкурентные преимущества, которыми соответствующая бизнес-система обладает. Например, такими конкурентными преимуществами могут быть не только товары или услуги соответствующей организации, но и ее система управления, скорость принятия решений, способность привлекать финансовые ресурсы и прочее. Любая организация должна иметь в своем активе какие-нибудь сильные аспекты деятельности, которые должны стать основой соответствующей организационной стратегии. Более того, работа организации всегда строится на основе ее сильных сторон работы, становящихся основой конкретных организационных действий и шагов.

2. Weaknesses – слабые стороны. У каждой бизнес-системы всегда есть аспекты деятельности, которые ослабляют ее работу и функционирование и могут помешать реализации стратегических планов и способов их реализации. Однако многие современные организации не признают наличия у них слабых сторон, вернее, предпочитают не замечать их. Для этих организаций просчеты в организационных стратегиях наступают в ходе их реальной работы. Более того, слабые стороны организационной работы, конечно, не могут не проявляться при всестороннем организационном анализе.