Читать онлайн «Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии». Страница 60

Для расчета ЭОЗ нужно знать:

• издержки пополнения заказа (K);

• издержки хранения (S);

• ежедневный спрос (ν);

• стоимость единицы товара в закупочных ценах (s);

• общее количество дней, когда товар находится в продаже, за год (t)

Эту модель есть смысл применять для таких розничных компаний, в ассортименте которых имеются товары со стабильным характером продаж – постоянно продающиеся товары повседневного спроса (продукты питания, бытовая химия, бытовая техника, стоковая одежда и обувь, товары для дома, текстиль, посуда и пр.). Во многих компаниях достаточно товара, подпадающего под эту модель. Но если у вас в магазине товар исключительно сезонный или коллекционный (салон меховых изделий, бутик обуви или бутик ювелирных изделий), если большинство товаров имеет нестабильный спрос, то применять эту модель нет смысла.

Суть данной модели заключается в определении одной точки, в которой издержки на закупки и затраты минимальны, – необходимо найти эту точку (Qw), чтобы тратить меньше (рис 2. 25). На рисунке использованы следующие обозначения:

• Q – размер заказа (шт);

• ν – спрос или интенсивность (скорость) потребления запаса (шт);

• s – затраты на хранение запаса (у е);

• K – затраты на осуществление заказа, включающие оформление и доставку заказа (у е);

• L – общие затраты на управление запасами в единицу времени (у е)

Рассчитаем ЭОЗ для различных товаров (табл 2. 20). Как видно из таблицы, оптимальная величина заказа колбасы составляет 110 кг. Но можно еще рассмотреть пример с недорогим пакетом, который постоянно продается и имеет низкую стоимость. Оптимально привезти значительную партию (около 2000 штук), так как стоимость пакетов невелика, а затраты на заказ (усилия менеджера, транспортировка и т. п.) – относительно стоимости самого пакета велики.

Рис 2. 25. График затрат на управление запасами в модели Уилсона.

Таблица 2.20. Варианты расчета ЭОЗ для различных товаров в таблице Excel.

Управление закупками тесно связано с задачей управления поставщиками. Во-первых, магазину необходимо, чтобы заказанные товары поставлялись своевременно, по согласованным ценам, в указанном количестве и известного качества, т. е. важна надежность поставщика как партнера. Во-вторых, магазину выгоднее и интереснее работать с поставщиками, которые поставляют большой ассортимент товаров, имеют большие обороты, участвуют в продвижении товара, т. е. важен масштаб компании поставщика (также косвенный показатель его надежности).

Для построения политики розничной компании в отношении поставщиков необходимо сначала определиться с наиболее важными характеристиками, по которым будет производиться оценка существующих и потенциальных поставщиков, т. е. требуется выстроить рейтинг степени их значимости для розничной компании. По сути, это будет АВС-анализ поставщиков, т. е. деление поставщиков на три большие группы (см далее п. «АВС-анализ»):

• самые значимые поставщики;

• поставщики средней значимости;

• малозначимые поставщики.

Для анализа поставщиков в качестве критериев оценки могут использоваться следующие характеристики:

• уровень цен;

• надежность в смысле исполнения договорных обязательств;

• условия оплаты;

• условия доставки;

• участие в маркетинговом бюджете;

• значимость и известность поставляемых товаров;

• стабильность качества товара;

• рекламационная политика;

• поставляемый ассортимент;

• сумма товарооборота поставляемых товаров.

По результатам анализа для каждой группы поставщиков розничная компания разрабатывает свою политику по вопросам сотрудничества. Например, от малозначимых поставщиков добиваются больших сроков отсрочки платежа, большей частоты поставок, ужесточают штрафные санкции за невыполнение договорных условий и т. п. Также их легко заменяют другими поставщиками Значимые поставщики с большими оборотами и маркетинговым бюджетом обычно предоставляют выгодные условия сотрудничества, поскольку они – крупные игроки на рынке и могут себе это позволить. Относительно них придерживаются политики сотрудничества: своевременно оплачиваются поставки, совместно разрабатываются стандарты мерчандайзинга, организуются совместные мероприятия по продвижению товара и т. д.

Данный анализ проводится как для определения групп поставщиков по степени важности, так и для выбора основного и дублирующих поставщиков по определенной товарной категории (табл 2. 21).

Таблица 2.21. Пример сравнительного анализа поставщиков для выбора основного поставщика и поставщиков-дублеров.

Основной поставщик, предложивший наиболее выгодные условия сотрудничества, может быть заменен поставщиком-дублером в случае невыполнения заказа, резкого повышения цен, сокращения ассортимента или при регулярном нарушении договорных условий. Всегда присутствующие в резерве поставщики-дублеры необходимы для снижения рисков розничной компании и для дисциплинирования основных поставщиков.

Дефицит товарного запаса, или по-английски Out-Of-Stock, – серьезная проблема для многих розничных сетей, которая ведет к недополучению товарооборота и дохода и может привести к потере покупателей Основными причинами дефицита товарного запаса являются:

• несвоевременная поставка;

• неполная поставка товара;

• поставка бракованного товара;

• отсутствие заказа нужного товара;

• ошибки заказа товара;

• резкое увеличение спроса.

Кроме того, дефицит товарного запаса может возникнуть из-за проблем у покупателя с поиском товара в торговом зале (рис 2 26)

Рис 2 26 Проблемы у покупателя с поиском товара в торговом зале.

По данным ECR Europe[18], неудовлетворенный спрос, вызванный отсутствием необходимого товара в магазине, влечет самые негативные последствия:

• недополучение прибыли – около 10–15 % (нижняя оценка);

• снижение лояльности покупателей – если покупатель не находит нужный товар, он:

• переключается на другие бренды – 37 %;

• покупает аналог того же производителя – 16 %;