Читать онлайн «Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии». Страница 117

• контроль ассортимента и розничных цен на товары в магазинах сети;

• контроль применения ККМ;

• проведение инкассаций;

• контроль наличия товара и соблюдения стандартов мерчандайзинга;

• проведение инвентаризаций;

• контроль наличия необходимых документов торговой точки, продавцов и сертификатов товаров;

• контроль сроков реализации товаров.

Отдел персонала:

• практика кадровых процедур: подбор, обучение, мотивация, оценка;

• планирование и согласование с руководством численности и качественного состава персонала;

• кадровое делопроизводство;

• обучение и контроль соответствия стандартам работы;

• контроль работы персонала (ежедневный, периодический, аттестации);

• планирование и проведение мероприятий и действий по созданию позитивного морального климата в коллективе.

Финансовый отдел:

• управление финансовыми потоками;

• составление бюджета доходов и расходов компании;

• ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

• разработка и проведение налоговой политики;

• расчет рентабельности групп товаров, каждого магазина и компании в целом;

• управление кассовыми операциями;

• расчет розничных цен;

• установка порогов: минимальной наценки, минимальной выручки, максимальных сроков окупаемости;

• нормирование затрат: на магазин, склад, офис и т. д.;

• учет и проведение взаиморасчетов с поставщиками;

• учет и проведение взаиморасчетов с сотрудниками;

• учет движения денежных средств;

• контроль учета движения товаров, составление отчетов по продажам по магазинам;

• работа с фискальными органами;

• участие в проведении инвентаризаций.

Склад:

• оптимизация процесса товародвижения;

• оценка целесообразности заказов, ведение статистики продаж;

• прием и оприходование товаров от поставщиков;

• хранение и обработка товара для выдачи в магазин;

• распределение товара по магазинам по указанию менеджеров торгового отдела;

• возврат товара из магазинов по объективной причине и согласованию с торговым отделом;

• возврат товара поставщикам (на тех же основаниях);

• списание товара.

Магазин (продавцы):

• выкладка товара в торговом зале;

• реализация товара покупателям;

• хранение и учет товара в магазине;

• заказ товаров для продажи (при необходимости);

• распечатка и контроль состояния ценников;

• контроль сроков реализации товаров;

• списание товара.

АХЧ (административно-хозяйственная часть):

• контроль технического состояния электрических, тепловых и телефонных сетей, а также водопроводных коммуникаций;

• контроль работы компьютерной и торговой техники;

• текущий ремонт торговых павильонов и оборудования;

• текущая уборка и облагораживание помещений и территорий;

• подготовка открытия новых торговых точек.

Служба безопасности:

• обеспечение безопасной работы сотрудников компании и сети магазинов;

• обеспечение соблюдения коммерческой тайны;

• контроль трудовой дисциплины в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;

• качественное и своевременное выполнение заявок на транспортные услуги.

Составление организационной структуры розничной сети обычно не входит в обязанности директора магазина. Тем не менее именно этот вопрос довольно часто задают на наших семинарах. Мы приводим здесь типовую организационную структуру (табл 4. 4.) Надеемся, этот образец, а также приведенный ранее пример распределения функциональных обязанностей помогут вам составить аналог для своих магазинов.

Таблица 4.4. Типовая организационная структура сети магазинов.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Стратегические вопросы развития сети магазинов

Вопросы финансирования

Утверждение планов работы подразделений

Прием отчетности от подразделений

Функции контроля

Оперативное руководство в кризисных ситуациях

В заключение приведем некоторые правила формулировки функциональных обязанностей для заданной должности в должностной инструкции.

• Функциональные обязанности необходимо формулировать в соответствии с задачами должности.

• Функциональные обязанности должны описывать как рутинные, повседневные обязанности, так и стратегические, творческие – те, которые в меньшей степени поддаются формализации.

• Помимо непосредственных обязанностей необходимо формулировать и общекорпоративные обязанности сотрудников, связанные с соблюдением корпоративных норм и правил, сохранением коммерческой тайны и прочих особенностей работы.

• По возможности функциональные обязанности должны описывать не только «что делать», но и «как делать» (если это не закреплено в стандартах работы).

• Необходимо указывать и прилагать основные виды отчетности для данной должности.

• Формулировка функциональных обязанностей должна быть понятной для сотрудника любого уровня, но в то же время она не должна содержать профессионального жаргона и просторечных выражений.

• При формулировке обязанностей строго регламентированных видов деятельности, а также для формулировки обязанностей низших категорий персонала лучше использовать принцип подробного описания рабочего дня.

Однако помните, что все описать в должностной инструкции невозможно: жизнь сотрудника в компании сложнее и многообразнее.

Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.

Для продавца-консультанта профиль должности может выглядеть так.

Сотрудник знает:

• компанию и сеть магазинов, в которой он работает;

• характеристики бренда;

• товары, которые продаются в магазине;

• правила трудового распорядка;

• правила продажи и обслуживания покупателей.

Сотрудник умеет:

• общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);

• продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т. д. в соответствии с этапами продажи);