Читать онлайн «Академия для шефа». Страница 84

Есть и другой способ — расти вместе со своим бизнесом, по ходу дела меняя взгляды на жизнь.

На первом этапе руководитель должен быть максимально авторитарным в управлении компанией и максимально гибким в отношении продукта

Первый этап развития заканчивается тогда, когда продукт оказывается востребован рынком, в компании появляются деньги и становится очевидным, что зарабатывать БОЛЬШЕ фирме мешают особенности бизнес–процесса на данном этапе (таб. 70 и 71)

Именно растущий спрос подталкивают лидера к необходимости ввести в компании трудовую дисциплину, контроль, принуждение. Если ему это удается, компания переходит на второй этапе.

Составляющие бизнес–процесса 1 этап Маркетинг Ориентация на продукт, его совершенствование с технической и маркетинговой позиции Экономика и финансы Отсутствует бюджет; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый потенциал материальных активов. Менеджмент Стиль управления, как правило, автократический, директивный. Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес–процессов; нечеткая организационная структура, слабая субординация Вероятные причины краха Дефицит энтузиазма и преданности лидера своей идее, а также из–за невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток) Характеристика точки перехода Этап заканчивается, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес–процессов

Таб. 70

Характеристики бизнес–процесса на первом этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)

Составляющие стратеги Содержание Цель Отсутвует. Компания работает на оборот, не обращая внимания на прибыль Тактика продаж Свобода действий торгового персонала (выбор территории, выбор заказчиков, схема работы с заказчиками и т. д.) Проблемы: Компания не имеет инструментов влияния на результат работы сейлов; не может управлять продавцами, из–за спонтанности заказов возникают постоянные сбои в работе производства или склада; зависит от продавцов (работа с клиентом строится на личных взаимоотношениях с клиентом); зависит от клиентов (они диктуют объем заказа, частоту сделок, размер скидки ит. д.)

Таб. 71

Стратегия продаж на первом этапе

На первом этап развития компании личные качества руководителя представляют собой главный стратегический ресурс компании и в переломный момент именно твердость, напор, амбиции руководителя обеспечивают бизнесу развитие

Лирическое отступление

Эмоциональный заряд лидера способен не только пробуждать в сотрудниках бурный трудовой энтузиазм, но и помогает формировать приверженцев среди клиентов. Душевный подъем, который сопровождает время первого этапа не оставляет равнодушным никого. Устоять под напором страстных призывов, сияющих глаз и кипящей энергии, крайне сложно. Но можно. Особенно в условиях жесткой конкуренции. Поэтому предложение молодой компании должно быть выгодным покупателю. Это значит:

ценность товара или услуги должна превышать цену;

пакет бонусов должен быть достаточно привлекательным,

гарантии должны быть убедительными.

Клиент должен знать (слово «должен» — ключевое условие) в случае форс–мажорных обстоятельств работа будет переделана за счет собственных ресурсов продавца и пр.

Первый этап развития заканчивается, когда компания перестает работать как получится и начинает ориентироваться на результат. Мотивом для перемен становятся деньги, которые рынок уже готов дать компании и управленческий хаос, мешающий их взять.

К примеру, на горизонте возникает интересный заказ. Чтобы его получить надо выполнить ряд условий: позвонить, отправить, уложиться в срок и т. д. № 1 спускает директиву: сделать все в лучшем виде. Но директива усная, выдана на совещании (следовательно, адресована всем сотрудникам или всем ТОРам и никому конкретно), исполнитель заболел, забыл и т. д. В общем, заказ компания не получает. Или: привезли товар — нет транспорта; машина готова для погрузки — некому отгружать или устанавливать; клиент говорит «да», а товара уже нет.

Переход с этапа на этап не происходит автоматически. На границе этапов компанию ожидает неприятный сюрприз. Казалось бы, до победы один шаг, а тут неожиданно словно сквозняком «выдувает» все на что лидер привык рассчитывать. Ресурсы, которыми до того компания располагала, иссякают. Люди уходят. Срываются сделки, нарушаются сроки поставок, банк отказывает в кредите, а арендатор в крыше над головой. Неурядицы следуют одна за другой и каждую лидеру (больше некому) приходится «разруливать».

Складывается впечатление, будто судьба испытывает № 1 на прочность. Так и есть. Специалисты по эзотерике считают, что переломный момент — это действительно испытание, результат которого определяет: пустят Высшие Силы человека/бизнес на более высокую ступень или нет.

Можно посмотреть на ситуацию и более прагматисно. Качество работы лидера обусловлено движущими мотивами. Для управленческой деятельности таковых выделяют 10–12 (таб. 72). Однако далеко не каждый помогает руководителю быть эффективным (таб. 73). Некоторые мешают. Кроме того следует учитывать и природу удовлетворения мотивов (таб. 74).