Читать онлайн «Академия для шефа». Страница 78

Таб. 63

Систему PAEI для личностных харатктеристик человека

Разрешаются личностные конфликты введением правил взаимодействия.

Однако правила взаимодействия позволят создать сильную команду, члены которой способны оценить вклад друг друга в общее дело, только если каждый специалист имеет в той или иной степени выраженные характристики PAEI.

Так как иметь все четыре и быть PAEI невозможно, то компаниями управляют PAeI, PaEi, pAeI, PAei и т. д.

А вот тем, в чьих кодах имеются проблелы P-E- или — А-I, сотрудничать сложно. Они не не способны оценить вклад коллеги по команде.

Тоже самое относится и к структуре компании. Так как достичь PAEI невозможно, то формула успеха выражается: PAeI, PaEi, pAeI, PAei и т. д.

При этом, если продажи, как производство результата не дотягивает до заглавной буквы, то как мимимум два из трех показателя: администирирование, предпринимательство или интеграция должны быть на высоте. Ведь успех команды, успех бизнеса не возможен при наличии пробелов. Поэтому система должна иметь способность компенсировать общий результат, восполняя дефицит отдельной функции.

Все развивающиеся структуры, в том числе коммерческие организации (модель Айзедиса), в процессе эволюции проходят один и тот же путь, который состоит из четырех этапов: рождение; рост; зрелость; стагнация; падение или новый взлет и описывается при помощи S-образной кривой Ухтомского(рис. 3).

При этом законы и характеритики каждого этапа в корне отличаются друг от друга (таб. 64), что требует от руководителя (если он хочет пройти каждый этап с минимальными потерями и максимальной выгодой) определенной гибкости, то есть умения в разное время использовать разные управленческие инструменты.

Этап Стратегия Тактика Начало Ориентация на продукт Продавать то, что есть Рост Ориентация на сбыт Стремление продавать быстрее и больше Зрелость Ориентация на конкурента Быть лучше, чем конкурент Стагнация Ориентация на клиента Предоставлять больше услуг за те же деньги Падение/ Ориентация Открытие новых направлений или осуществление качественного контроля в силу принципиального преимущества взлет на инновации (или застой)

Таб. 64

Взаимосвязь этапов развития компании и маркетинговых стратегий

Рис. 3

Графическая взаимосвязь этапов развития бизнес–процессов

Первый этап развития компании начинается с идеи. Часто голой. Так как ресурсами, необходимыми для реализации своего задума, обладает далеко не каждый предприниматель.

В общем виде для развития бизнеса нужны три ресурса: персонал, материальная база и управленческие технологогии (таб. 65).

Главные ресурсы бизнеса Содержание Характеристика Организационный Управленческие технологии и системы Низкий уровень. Семейный стиль корпоративных отношений. Авторитарный стиль управления. Инструменты управления: смелость, настойчивость, скорость принятия решений Материальный Информация, материально–техническая база компании, финансы Низкий уровень. Мотивация не материальная. Для исполнителей создание семейного стиля корпоративных отношений. Для специалистов — карьерный рост, так называемая «исскуственная каръера». Человеческий Лица принимающие решения на стратегическом и тактическом уровнях, коллектив компании Высокий уровень эксплуатации достигается за счет неформальных отношений и корпоративного климата.

Таб. 65

Наличие и состояние ресурсов у компании на первом этапе

В отсутствии и дефиците баз и технологий (во время старта в компании практически всегда мало денег, квалифицированных специалистов, оборудования, знаний; информации; выгодного месторасположения; нет отношений с партнерами, государством, отраслевыми ассоциациями) — особое значении обретает человеческий ресурс, эксплуатируемый в это время с особым старанием.

Самого лидера к трудовым подвигам подвигает идея. Настойчивая, неодолимая, она заряжает № 1 энергией, «зажигает» желание воплотить свои планы и активизирует два невероятно мощных инструмента мотивации — энтузиазм и потребность в свершениях, которые заставляют руководителя работать не покладая рук, терпеть бесчисленные неурядицы и упрямо двигаться вперед.

Что касается сотрудников, то заставить их «гореть» на работе станет главной задачей лидера на протяжении первого этапа.

«Включается» персонал посредством нематериальной мотивации, так как значение материальной во время старта невелико. Когда денег в компании нет финансовые «кнуты» и «пряники» — аргументы слабые.

Чего не скажешь про идеологию. Нацеленная на эмоциональное воспритяие, она никогда не теряет актуальность. А в данном случае — вообще обретает решающую роль (таб. 66).

Потребность (по А. Маслоу) Мотивация/Инструмент мотивации Что дает инструмент/ Оценка эффективности инструмента В выживании Материальная/ Заработная плата Обеспечивает жизненный минимум/Низкая В безопасности Нематериальная/Стиль управления (авторитарный) Минимизирует ответсвенность сотрудников за свои действия/Высокая В социальных отношениях Нематериальная/ Корпоративные отношения. Компенсируют недостающие материальные блага. Позволяют ощущать себя равным среди раных. Минимизирует ответственность за свои действия. Стиль отношений: семья. Создает ощущение творчества и созидания /Высокий Стиль разрешения конфликтов: приказ. Положение индивида в организации: социальный климат — команда; моральный климат — взаимовыручка, преданность шефу и т; психологический климат — дружба, демонстративно поддерживается шефом В самооценке Нематериальная/Для ТОРов – Для ТОРов дает старт к дальнейшему каръерному росту. исскуственная карьера; Для остальных — привносит в жизнь азарт и стремление победить для всего персонала — служение общему делу В самореализии Нематериальная/ Для ТОРов дает старт к дальнейшему каръерному росту. Для ТОРов — опыт руководства проектом; Для остальных — привносит в жизнь азарт и стремление победить Для остальных — конкретная отстутствует, общая повторяет потребность в самооценке

Таб. 66