Читать онлайн «Академия для шефа». Страница 66

Табл. 52

Соответствие потребностей человека и мотивационных инструментов

Работая с этой инертной и пассивной массой исполнителей, лидеру следует помнить: либо он заставит свой персонал «подняться», либо тот утащит его на дно. Но и при лучших раскладах работать эффективно будут лишь 15 % «синих воротничков». Столько стремится вверх. Остальные думают лишь о хлебе насущном и тяготах существования.

Лирическое отступление

Персонал — это главный капитал компании в современной экономике. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали: 10 %-е увеличение расходов на тренинг персонала приводит к росту производительности на 8,5 %, аналогичные увеличение капиталовложений дает прирост только 3,8 %. Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали: 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли.

У 15 % людей активированы потребности в уважении и признании, они много работают и делают карьеру. Таких следует мотивировать целями и должностями из расчета, что 50 % «белых воротничков» воспользуются возможностью и пойдут вверх, остальные, не выдержав испытания, опустятся вниз.

У 4 % людей активированы потребности в самовыражении, поэтому они используют любой шанс для прорыва и дорогу из кризиса найдут сами. Мотивировать «золотых воротничков» можно задачами. Но действовать следует осторожно. 80 % из этой шустрой публики поднимется и составит конкуренцию лидеру. Да и позволяют использовать свой потенциал «золотые воротнички» лишь до тех пор, пока компания интересна им, как источник ресурсов.

Потребность в лидерстве активирована у 1 % людей. Они устремлены вперед и делают состояния, мотивируя себя сами, беспрестанно утверждая: «Я — победитель».

В этом аспекте интересно протестировать мотивацию самого лидера. Исследования показывают, когда у руководителя активированы физиологические потребности, он концентрирует внимание на средствах производства, товаре, кадрах, прибыли.

Лирическое отступление

Механизм мотивации работает следующим образом:

стимул воздействует на потребность,

активизируясь она проходит через «цензуру» психологической структуры личности (характер, темперамент, предрасположенность, способности, производительность), пытаясь выявить возможности для реализации;

следующий фильтр — ценностная структура (совокупность представлений о целях и средствах и методах достижения этих целей), где выясняется существует ли необходимость в удовлетворении потребности с точки зрения ценностей человека;

«последняя» инстанция — интересы (материальные и нематериальные) объясняют где, как, когда действовать чтобы удовлетворить потребность.

Конкурентоспобность компании подтверждает возможность капиталовложений, выверенная стратегия и ресурсы для реализации стратегии. В эпоху дефицита инвестиций, инструментом развития становится стратегия и компетенции персонала

Потребности в безопасности приковывают внимание к мерам безопасности и созданию стабильности.

Потребности в принадлежности к социальной группе нацеливают лидера на создание и укрепление связей и контактов.

Те, кто занят самооценкой, делают ставку на рекламу и продвижение, то есть имидж компании.

И только небольшая группа лидеров стремящихся к самореализации, целенаправленно развивают свои компании. В отношении персонала, в частности ОП, развитие подразумевает:

● повышение производительности труда сейлов;

● снижение текучести кадров;

● здоровую эмоциональную атмосферу в коллективе;

наличие

● квалифицированного персонала;

● сотрудников в отделе;

● четкого и рационального распределения функций между менеджерами;

● эффективной мотивации.

В постсоветских компаниях, где развитию не уделяется достаточное внимание, по мнению специалистов, 80 % мотивации сводится к нормальной организации труда, не более того. Дефицит имеет место и по материальной составляющей. На долю затрат на зарплату в общих производственных издержках припадает около 15–20 %, тогда как в странах с развитой экономикой эти цифры — 60–70 %. (Месячная минимальная оплата труда в США в 200 и более раз превышает аналогичный показатель в странах бывшего СССР).

Что хорошо для хозяина, то исполнителю — беда

Интересно, но аналогичная пропорция обнаруживается при сравнении уровней производительности труда и размера инвестиций в персонал. По некоторым данным, в постсоветских компаниях производительность в 4–5 раз ниже чем в развитых странах. Мировой уровень инвестирования в персонал составляет 5–10 % фонда оплаты труда (ФОТ), в странах СНГ он — 1–2 %.

Получается, интересная картина.

В одной управленческой модели:

● дешевая рабочая сила;

● отсутствие инвестиций в персонал;

● низкая продуктивность труда

и, как следствие — невысокий доход, получаемый за счет найма дополнительных работников, суммарный результат работы которых становится антитезой развитию результативности труда.

В другой модели:

● высокие зарплаты;

● инвестиции в персонал;

● высокая продуктивность

и, как результат — высокий доход, который приходится тратить на оплату труда, развитие, поддержание формы специалистов и т. д.

Что характерно: прибыль в обоих моделях может быть одинаковой. Но управляемость бизнеса и процесса продаж, а также запас экономической прочности в первом случае значительно уступают аналогичным показателям второй модели (таб. 53).

Таб. 53