Читать онлайн «Академия для шефа». Страница 42

Порядок рассмотрения претензий

7.1. Все …оборудование, отгружаемое с доставкой, должно проходить кроме проверки ОТК дополнительную проверку комплектности и исправности. Осуществляет данную проверку представитель Организации, сопровождающий конкретный заказ.

7.2. После получения заказа, Заказчик обязан проверить комплектацию и исправность оборудования. В случае некомплектности или неисправности оборудования, вызванной повреждением по вине транспортной компании (Почты …) Заказчик должен в течении 14 дней уведомить об этом представителя Организации, направив письменную претензию по электронной почте или факсу. В этом случае Организация обязуется за свой счет произвести замену неисправного оборудования. По истечении указанного срока заказ считается принятым Заказчиком и на него распространяются гарантийные обязательства в соответствии с разделом 6 настоящего Регламента.

7.3. В случае ошибки, допущенной Заказчиком при оформлении заказа, или предоставления недостоверной информации, вызвавшей невозможность доставки, расходы на вторичную доставку заказа несет Заказчик.

Заключительные положения

8.1. Переписка, которой Заказчик и представитель Организации обмениваются в ходе формирования и доставки заказа является юридически значимой документацией и основанием для расчетов. Ответственность за полноту и достоверность представленных со своей стороны сведений несет Заказчик. Ответственность за полноту и достоверность сведений, касающихся стоимости заказа, условий доставки, банковских реквизитов Организации и иной значимой информации несет представитель Организации.

8.2. Нарушение настоящего Регламента представителем Организации влечет дисциплинарную ответственность.

8.3. Настоящий Регламент вступает в действие с даты подписания приказа Генерального директора ООО «…» о его утверждении. (по материалам www.stalker170.ru)

Теперь можно потолковать и о том почему уходят клиенты.

Чтобы понять, где «проседает» коммуникация с клиентом надо иметь следующую информацию:

● перечень клиентов, у которых зафиксирован отказ от сотрудничества;

● этап бизнес–процесса продажи, на котором получен отказ;

● причина отказа с подробным описаним;

● статистика по причинам отказа;

● статистика по сотрудникам отдела продаж/по подразделениям/регионам;

● статистика по продуктам.

Практически получить такую информацию можно путем прямых (телефонных) переговоров с клиентом. И не надо смущаться. Возможно некая Марь Иванна, принимающая решение в компании А., удивится настойчивым расспросам, даже и гневно спросит: с какой стати она должна объяснять как, почему и когда сказала менеджеру Пупкину «нет».

На этот вопрос следует найти благовидный ответ. И чем убедительнее он прозвучит, тем лояльнее в следующий раз окажется Марь Иванна. Не исключено, что этот следующий раз наступит тут же и прямо во время объяснений Марь Иванна изменит свое мнение и сделает покупку. Так или иначе, у компании появится возможность получить обратную связь по коммуникации, сложить объективное представление о работе менеджера Пупкина и о собственной политике продаж. К примеру, одна из стран бывшего СССР аннулировала продажу контрольного пакета акций некого гиганта индустрии лишь потому, что центральный офис фирмы–покупателя не находился в указанном в документации месте.

Еесли договор подписан, но клиент не платит по счетам, не исключено, что сейл не проявляет должной активности.

Если клиент согласился с названной ценой, но в итоге не подписал договор, значит предложение превышало его возможности и клиент работает не с той целевой аудиторией.

Если клиент пошел на контакт, но в итоге отказался покупать, возможно имеют место проблемы с позиционированием продукта или с его реальным функциональным наполнением.

Если количество презентаций не приводит к повторным переговорам, возможно, имеет смысл пересмотреть способ подачи предложения и «поиграться» с рекламой, телемаркетингом, рекомендациями и т. п.

Один из камней преткновения на пути успеха в продажах — это информация. Определенное напряжение вносит ее отсутствие. Как показали предкризисные исследования компании Advising Bureau лишь:

● 14 % компаний проводили для сейлов продуктовые семинары с учетом маркетинговых и технологических особенностей продукта;

● 9 % компаний рассказывали сейлам об особенностях рынка, на которых придется работать;

● 3 % компаний инструктировали новых сотрудников ОП о конкурентах, способах и методах их работы;

● 9 % компаний проводмли технологические семинары (как продавать, фазы продаж, поддержание взаимоотношений с заказчиками, не являющимися клиентами и т. д.);

● 2 % компаний проводили ролевые игры с участием сотрудников отдела продаж и топ–менеджеров компании.

Но продуктовые и технологические семинары, рыночный ликбез, состояние конкурентной среды и элементарные ролевые игры — это не роскошь, не баловство, а всего лишь необходимая информация для нормальной работы менеджмента на управленческом и исполнительскольском уровне. Без нее ОП априори не будет ни результативен, ни эффективен. Что и подтверждают дальнейшие цифры: 87 % руководителей компаний недовольны своими ОП и постоянно занимаются поиском новых сотрудников.

Из них

● 9 % компаний допускают (наравне с другими причинами), что бизнес–процесс–продаж в их компании построен не идеально;

● 70 % уверены, что их модель ОП является единственно правильной;

● 21 % компаний считает, что модель построения ОП — задача руководителя отдела;

● 57 % считают, что поиск новых менеджеров по продажам и их обучение являются достаточно легкими задачами.

О том насколько представления лидеров далеки от реальности говорит, к примеру, статистика поиска сотрудников в отдел продаж: от общего количества присланных резюме лишь 1,5 — 2 % соискателей годны к работе.

По мнению специалистов, главная беда постсоветской коммерции — это отсутствие нужной информации либо невозможность ее получить. Договаривающиеся стороны далеко не всегда имеют полный и достоверный обзор необходимого товара, не осведомлены о финансовой истории компании–партнера, не знает о правах и обязанностях сторон. «Мадридские» тайны зачастую возникают по инициативе излишне скрытных или недостаточно компетентных продавцов. Либо из–за позиции компании, пренебрегающей столь важным инструментом, как информация. Часто стороны даже не удосуживаются проверить полномочия лица, с которым ведутся переговоры