Читать онлайн «Академия для шефа». Страница 17

● организация (используемый ресурс — люди);

● производство (используемый ресурс — технологии);

● информация(используемый ресурс — данные);

● инновация (используемый ресурс — идеи);

● социальное развитие (используемый ресурс — культура);

● планирование (используемый ресурс — время);

● финансы (используемый ресурс — деньги).

Непосредственно за продажи в системе управления предприятием отвечает функция маркетинга. Однако, если компания хочет получить эффективный сбыт, то единственным упорядочением маркетинга дело не обойдется. Вопрос сбыта должен решаться в комплексе управления всей компанией, на основании общих и конкретных функций, чтобы обнаружить все камни преткновения на пути в успеху.

Правила выживания в бизнесе:

● нельзя струтурировать хаос, то есть управлять не организованной системой;

● лучше организованная система требует меньше управления;

● успех подразделения и предприятия в целом зависит от минимизации последствий человеческого фактора

Предпринимательство нацелено на создание, функционирование и развитие предприятия и имеет целью сбыт продукции (услуг) и получение прибыли.

Это по определению, в теории.

На практике во многих случаях функционирование и развитие предприятия очень похоже на бесконечный бег с препятствиями; сбыт представляет собой хроническую проблему; прибыли нет. Что касается цели, то во–первых, многие предприниматели, даже не ставят перед собой цель получить прибыль. Они занимаются бизнесом, решая совершенно разные задачи. Кстати, это не плохо и не хорошо. Специалисты по успехологии (есть такая наука) предлагают выбирать для приложения сил то поприще, в котором бизнесмен проявляет максимальные способности и тогда деньги придут сами. Во–вторых, получение прибыли по сути своей не должно быть целью. Это — результат правильной организации работы бизнеса, следовательно, вопрос квалификации лидера. Которой, как показывают исследования, решительно не хватает.

Лирическое отступление

Цель — есть представление, которое человек стремится осуществить. В понятие цели входит определенное представление, стремление к его осуществлению и представление о тех средствах, коими цель может быть осуществлена.

Цель превращается в задачу, когда для ее реализации требуются стандартные средства и результат их применения предсказуем.

Людвиг фон Мизес, Фридрих Август фон Хайек и другие представители австрийской школы экономистов считали предпринимательство одним из основных ресурсов экономики. Наряду с природними: землей, трудом, капиталом, информацией, временем

По данным некоторых опросов среди российских директоров и собственников (в других странах СНГ картина аналогичная, но желающие в праве сохранять иллюзию об национальных отличиях) около 50 % проблем лидеры создают себе сами из–за того, что трезвый расчет подменяют эмоциями.

Лирическое отступление

Рост сбыта, к которому компания не прикладыла особенных усилий, привел к массе негативных последствий. Главное из которых — привычка к самообману. Когда цифирь растет, лидеру кажется, будто компания — сильный игрок, команда — сплоченный коллектив единомышленников, он сам — классный руководитель и действительно управляет бизнесом. Реалии, однако, более прозаичны.

Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин собрал список типичных ошибок российских руководителей. Оказывается, № 1 совершают ошибки

естественные (неизбежные):

● в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

● в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. д.;

● непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д;

из–за предубеждений:

● неприятие перехода от модели управления «риказ–исполнение» к модели управления «согласование интересов»;

● неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;

● «ерунда все, что нельзя посчитать» предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

● отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

● заниженная оценка реального потенциала работников;

● боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

из–за незнания:

● закономерностей смены стадий развития организаций;

● методов формулирования должностных функций;

● современных мотивационных систем;

● методов анализа ситуаций;

● управленческих технологий.

из–за неумения:

● формулировать цели своей фирмы;

● доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

● просчитывать свои решения на реализуемость;

● планировать многовариантно;

● обеспечивать фактическое выполнение решений;

● использовать индивидуальные особенности работников.

из–за дисфункциональных склонностей:

● к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

● демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

● «информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;

● дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

● склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;

● перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;

● привычка назначать нереальные, т. н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

● поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять — скоро отменят»;