Читать онлайн «Рост бизнеса под увеличительным стеклом». Страница 49

Некоторые руководители беспокоятся, что такой подход будет отнимать слишком много времени. «Как я могу приносить реальную пользу для бизнеса, занимаясь одновременно тремя сотнями ячеек? Если мне все-таки придется этим заняться, зачем платить менеджерам бизнес-единиц?» Но наш опыт свидетельствует, что, выбирая большую детализацию в отчетности, руководители скорее экономят время.

Как такое возможно? Дело в том, что все жизненно важные для дальнейшего роста вопросы обсуждаются немедленно. Это делает диалог между высшим руководством и отдельными бизнес-единицами более конкретным, приближает дискуссию к реалиям рынка и внутренней организации компании. Затем можно обсуждать проблемы, возникшие перед бизнес-единицей, не снимая с нее ответственности за реализацию совместно принятых решений. В большинстве случаев количество обсуждаемых вопросов не увеличивается, зато растет уровень конкретизации и качество обсуждения.

Компании, которые не хотят перестраивать существующие процессы, могут дополнить их, чтобы получать более глубокие знания о рынках и эффективности своей работы. Посмотрим на опыт компании Johnson & Johnson[96]. В середине 1990-х пришедшие к власти в США демократы готовили реформу здравоохранения. Большие перемены казались неизбежными, и помимо политических рисков компании угрожало более широкое внедрение программ регулируемого медицинского обслуживания, предполагающих снижение затрат пациента.

Чтобы заранее подготовиться к реформам, Johnson & Johnson запустила процесс под названием Frameworks, чтобы получить глубокое и детальное понимание того, что может произойти и какие шаги компании нужно предпринять. Этот процесс потребовал больших усилий: члены правления и другие топ-менеджеры должны были посвящать ему значительную часть своего времени, надо было также вовлечь в работу сотни рядовых сотрудников. Johnson & Johnson разбила поставленную задачу на несколько направлений, создала рабочие группы по каждому из них и опросила множество участников рынка здравоохранения, включая страховые компании, медицинские учреждения, потребителей медицинских услуг и продуктов, производителей оборудования, а также регулирующие органы. В результате этого исследования, длившегося много месяцев и предполагавшего тысячи опросов, компания смогла выработать небывалое по своей глубине представление о развитии отрасли.

Johnson & Johnson продолжает использовать этот процесс и сегодня. Каждый сотрудник компании обязан делиться своими знаниями и мнениями по заранее сформулированным темам или отвечать на поставленные вопросы. И хотя разбираться с такой массой ответов довольно сложно, преимущества такого подхода неоспоримы. Johnson & Johnson минимизирует риск пропустить нечто важное и дает сотрудникам, работающим непосредственно с потребителями, возможность донести свое мнение до самого высшего руководства.

Помимо того что система Frameworks позволяет получить собственное целостное представление о многих процессах, недоступное для менее крупных фирм и аналитиков рынка, она также обращает внимание руководства Johnson & Johnson на источники конкурентного преимущества компании, помогает оценить эффективность использования каждого из двигателей роста. Это способ добиться согласованной работы всех подразделений на требуемом уровне детализации, определить область, где компании предстоит конкурировать, выявить важные возможности развития и угрозы, которые затем наносятся на карту роста Johnson & Johnson. Благодаря этому компания успешно реализует крупные корпоративные программы, задающие стратегическое направление во многих областях.

Вторая платформа реализации масштаба, которую мы хотим рассмотреть в этой главе, — это механизм осуществления слияний и поглощений. В крупной компании на сделки слияния и поглощения в среднем приходится более 3 процентных пунктов среднегодовых темпов роста (у лидеров роста — 6,9 процентных пунктов). Поэтому очевидно, что корпорация должна обладать достаточными ресурсами и навыками для заключения таких сделок, а также иметь гарантии, что приобретение принесет желаемые плоды. С помощью слияний и поглощений компании могут получить структурные преимущества на различных рынках. Ранее мы показали, что слияния и поглощения вносят более существенный вклад в повышение стоимости компании, чем принято считать. Но этот рост нельзя гарантировать. Вот почему механизм, позволяющий заключать больше качественных сделок слияния и поглощения, обеспечит компанию реальным преимуществом масштаба.

Чтобы понять, от чего зависит эффективность слияний и поглощений, мы проанализировали работу нескольких крупных американских компаний, наиболее активных в этой сфере за последние десять лет[97]. Мы побеседовали с двадцатью топ-менеджерами и выяснили, чем поведение компаний с совокупными доходами акционеров выше среднего уровня отличается от поведения компаний с более низкими совокупными доходами акционеров (рис. 13.1)[98].

Как минимум один из наших выводов идет вразрез с общепринятой точкой зрения. Если крупные компании, активно ведущие слияния и поглощения, испытывают трудности с повышением стоимости своих новых активов, это происходит вовсе не потому, что у них нет сильной и опытной команды специалистов по проведению таких сделок. Почти все активные покупатели, вне зависимости от уровня доходов для акционеров, привлекают к этому юристов международного класса, бывших инвестиционных банкиров, экспертов по операционной деятельности и стратегии[99]. У топ-менеджеров этих организаций большой опыт осуществления сделок слияния и поглощения, опять же независимо от того, где они работают: в компании с высоким или низким совокупным доходом акционеров. Половина из них проработала в этой области от пяти до десяти лет, остальные — еще дольше.

Мы проанализировали работу еще одной категории активных покупателей — фондов прямых инвестиций. Теперь, когда так много приобретений приходится на долю этих игроков, именно они стали настоящим конвейером слияний и поглощений и получают значительные преимущества благодаря тому, что у них всегда есть множество объектов приобретений на различных стадиях подготовки к сделке.

На рисунке 13.2 показано, как устроен конвейер подготовки сделок у типичного фонда прямых инвестиций. Из 200 потенциальных объектов приобретения только около 40 доходят до предынвестиционного анализа, а до заключения сделки — только четыре. Таким образом, до конца конвейера доходит всего 2 % кандидатов.