Читать онлайн «Рост бизнеса под увеличительным стеклом». Страница 30

— Увеличение доли рынка: обновите ассортимент продукции или модель управления предложением. Чтобы обеспечить устойчивый рост доли рынка на втором горизонте, компания должна предложить покупателям гораздо большую ценность, чем ее конкуренты, что мы увидели в главе 7 на примерах компаний Toyota и Dell. Это не только обновление ассортимента: ритейлеры могут инвестировать в обновление формата; технологические компании меняют систему продаж, чтобы предлагать вместо отдельных продуктов интегрированные решения; телекоммуникационные компании объединяют услуги фиксированной и мобильной связи с широкополосным доступом в Интернет и предлагают такие пакеты со значительной скидкой.

На третьем горизонте роста наше внимание переключается с новых направлений бизнеса на только зарождающиеся возможности дальнейшего развития. Это не обязательно крупные проекты, но они позволяют протестировать новые бизнес-модели, оценить привлекательность долгосрочных инвестиционных программ. Как мы показали в книге «Алхимия роста», третий горизонт включает исследовательские проекты, тестирование рынка, пилотные программы, поиск новых партнеров, покупку миноритарных пакетов акций, соглашения о намерениях. Вся эта деятельность в перспективе может привести к формированию новых направлений бизнеса, приносящих прибыль на уровне первого горизонта.

Проекты третьего горизонта — не для мечтателей. Очевидно, что у компании, нацеленной на рост, всегда есть целый ряд вариантов развития. Поэтому ее задача — научиться последовательно развивать многообещающие проекты и отказываться от идей, потенциал которых стремится к нулю. На первый взгляд это напоминает работу венчурных фондов, но есть существенное различие. Венчурные фонды намеренно рискуют, рассчитывая, что определенная часть инвестиций откроет золотую жилу. А в нашей модели, чтобы создать возможности для роста на третьем горизонте, необходимо не просто рисковать, но целенаправленно, в течение нескольких лет осваивать инновации, поднимаясь вверх по лестнице роста. Это приведет к появлению новых направлений бизнеса на уровне второго горизонта.

Итак, какие двигатели роста обеспечат развитие вашей компании в рамках третьего горизонта?

— Развитие потенциала собственных активов: занимайте свободные ниши и создавайте в них новые направления деятельности. Иногда источником развития становится понимание того, что на рынке появился абсолютно новый или распался ранее существовавший сегмент. В этом случае о слияниях и поглощениях и речи нет — нет ни объекта поглощения, ни конкретной бизнес-модели. Если компания хочет выйти на такой рынок, ей ничего не остается, кроме как строить новый бизнес. Примером может служить энергетическая компания, которая выходит на рынок оборудования для возобновляемых источников энергии и начинает производить топливные элементы. Еще пример — решение компании Apple продавать (через интернет-магазин iTunes Music Store) музыку как пользователям Mac OS, так и пользователям Windows. Этот инновационный шаг компания смогла сделать благодаря целому ряду конкурентных преимуществ, которых она, в свою очередь, достигла за счет успеха своих компьютеров и плееров iPod. Недавно Apple совершила еще один такой шаг, выйдя на рынок мобильной связи с телефоном iPhone. В главе 5 мы показали, что развитие потенциала собственных активов компании может потребовать немало времени. Это нужно учитывать, принимая решения об инвестициях на втором и особенно на третьем горизонте.

— Слияния и поглощения: начинайте работу в новых зонах роста, покупая небольшие компании. Обычно слияния и поглощения на третьем горизонте — это относительно небольшие и сдержанные шаги. Но в то же время это вторжения на неисследованные территории, где можно применить новые бизнес-модели, подрывающие экономическую основу деятельности традиционных лидеров рынка. Подобные вторжения — необходимые первые шаги на пути формирования будущих стратегий роста. Некоторые компании считают, что рынок в целом разбирается в инновациях лучше, чем любая частная фирма, и поэтому выгоднее инвестировать в приобретение активов на ранней стадии развития, чем финансировать разработки внутри организации или создавать новые направления с нуля. Как следствие, в таких компаниях созданы крупные подразделения по развитию бизнеса. Их задача — установить тесные отношения с венчурными фондами, вузами и исследователями, что позволяет вовремя замечать новые привлекательные проекты, представляя себя как предпочтительного партнера для их перевода на коммерческую основу.

— Увеличение доли рынка: перестройте вашу бизнес-модель или замените ее. Скорее всего увеличение доли рынка произойдет не сразу после перестройки бизнес-модели[58]. Кроме того, немногим крупным компаниям удается справиться с дестабилизацией собственного рынка, так как вероятная цена подобных шагов — эффект каннибализации, снижение прибыли и конфликты между каналами продвижения продукции. Неудивительно, что компанию Amazon создал новичок на этом рынке, а не один из ведущих офлайновых книжных магазинов. Другой пример: крупные авиакомпании, занявшиеся дешевыми перевозками в надежде повторить успех таких авиакомпаний-дискаунтеров, как Southwest и Ryanair, попытались радикально изменить свою бизнес-модель. Большинство из них столкнулись с огромными трудностями. Однако есть и примеры успешной перестройки бизнес-моделей. Когда одна ипотечная компания достигла предела охвата рынка своими продуктами, она успешно переквалифицировалась в ипотечного брокера и нанесла удар по известным банкам.

В книге «Алхимия роста» мы привели результаты исследования тридцати компаний — «лидеров роста». Наша модель трех горизонтов во многом строится на изучении направлений и стратегий роста этих компаний. Наложив эту исследовательскую схему на нашу карту роста, мы получили классическую модель, описанную в «Алхимии роста», — она изображена в левой части рис. 8.3. Хотя при построении той модели были использованы другие термины, мы подчеркивали, что основной инструмент роста на первом горизонте — увеличение доли рынка, на втором — слияния и поглощения, а на третьем — развитие потенциала активов компании.

Если добавить в модель трех горизонтов три двигателя роста, мы можем составить и несколько других схем, чтобы помочь компаниям выбрать направление развития.

— Прямые инвестиции. Для фондов прямых инвестиций основным двигателем роста на первом и втором горизонтах являются слияния и поглощения. Поскольку подобные игроки предпочитают приобретать крупные компании и наращивать денежные потоки, это, как правило, не создает возможности для слияний и поглощений на третьем горизонте.