Читать онлайн «Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка». Страница 32

В 1967 году компания Raytheon приобрела Amana для запуска своей новой технологии производства микроволновых печей. Этот шаг полностью оправдал себя. К началу 1970-х годов принадлежащий Amana бренд Radarange доминировал в своей категории: его доля на американском рынке СВЧ-печей составляла более 65 %. Однако к 1976 году эта доля упала до 20 % рынка, а к 1980 году Amana ушла с рынка.

Что же произошло?

Проблема не была связана с качеством продукта или имиджем бренда. У Amana были лучшие печи и известный бренд. К несчастью, она пострадала от плохого менеджмента на одном принципиально важном участке. В 1970-е годы происходило изменение каналов розничной торговли бытовой техникой. Потребители отказывались от традиционных дилеров, специализировавшихся на бытовой технике, в пользу универсальных магазинов и магазинов, торгующих товарами массового спроса. Однако президент Amana Джордж Ферстнер отказался продавать Radarange через универмаги. Он объяснил это следующим образом: «Не понимаю, как низкооплачиваемый продавец из Penney или Ward может адекватно представить и продать этот товар».

Упорное желание Ферстнера заставить потребителей приобретать товар у дилеров резко снизило популярность бренда Radarange, несмотря на взрыв на рынке микроволновых печей. Кроме того, это решение привело к искусственному повышению цен на печи Amana, что также вызвало сокращение объема продаж. В сущности, близорукость Ферстнера и других руководителей Amana стоила компании ее монополии.

Сегодня ту же ошибку, похоже, совершает компания Sun Microsystems. Sun стала лидером на рынке серверов, обеспечивая инженеров дешевыми мощными компьютерами с операционной системой Unix. (Название компании Sun расшифровывается как Stanford Unix Network – Сеть Стэнфордского университета.) При этом цены Sun были ниже, чем у Digital Equipment, IBM и других производителей мини-компьютеров. Во время бума Интернета и электронной торговли 1990-х годов без серверов Sun все бы остановилось.

Однако, когда сектор высоких технологий подвергся атаке со стороны открытых систем, и прежде всего Linux, операционной системы с открытым (доступным) исходным кодом, Sun отказалась приспосабливаться к новым условиям. Вместо того чтобы использовать стандартные процессоры Intel или IBM и перейти на открытую программную модель Linux, Sun настаивала на собственных, выполненных на заказ процессорах и патентованной версии Unix. При этом IBM и Hewlett-Packard начали кусать монополию Sun сверху, а снизу на нее нацелилась компания Dell Computer. Sun может попрощаться со своей монополией!

Иногда компания, обладающая монополией, не способна противостоять желанию прибегнуть к различным альтернативным возможностям. К несчастью, хватаясь за все и разбрасываясь, она может многое потерять. Особенно уязвимы самые дорогие бренды, поскольку всегда есть соблазн погнаться за крупными рынками (пусть даже и менее прибыльными).

С 1940-х по 1960-е годы прошлого века автомобили Cadillac были шедевром массового производства машин. Компания контролировала львиную долю американского рынка автомобилей представительского класса. Ближайший конкурент Cadillac – Lincoln компании Ford – заметно отставал, а европейские марки такого же класса (Mercedes-Benz, Rolls-Royce и Jaguar) были вообще незаметны и пользовались популярностью только у немногих богатых чудаков, как в США, так и за океаном. Образ Cadillac даже перерос рамки авторынка. Когда кто-то хотел похвалить тот или иной товар, он говорил, что это «Cadillac в своей категории».

Однако в начале 1970-х годов компания Cadillac погналась за объемами производства. С 1966 по 1978 год годовой объем продаж вырос примерно с 200 тыс. до 350 тыс. автомобилей. Однако, наращивая объемы производства, компания отвлеклась от основного контингента потребителей – богатых покупателей автомобилей. Она перестала заниматься инновациями и начала отступать от своих стандартов в погоне за клиентом с определенными «стремлениями», то есть всю жизнь мечтавшим о покупке Cadillac, но не имевшим для этого возможности.

В то же время автомобили Mercedes стали считаться предметом роскоши благодаря высокому качеству дизайна и исполнения.

Они отличались легкостью в управлении и надежностью и нравились представителям молодого поколения, которые начали относиться к Cadillac как к машине для стариков. К 1980 году компания Cadillac утратила свою монополию.

Создается впечатление, что сегодня ошибку Cadillac повторяет компания Pella Windows. Традиционно Pella считалась «Cadillac на рынке окон». У нее были собственные каналы сбыта оконных конструкций, которые отличались исключительным качеством, оправдывавшим высокую цену. Однако в последнее время руководители Pella начали наращивать объемы продаж, мотивируя это необходимостью полной загрузки производственных мощностей. Уподобившись таким диверсифицированным розничным сетям, как Home Depot и Lowe's, в погоне за более широким кругом потребителей компания начала производить пластиковые двери и окна более низкого качества, добровольно жертвуя своей монополией на рынке элитной продукции.

Наконец, монополия иногда разрушается из-за самоуспокоенности компании, граничащей с самодовольством. Чем дольше компания владеет определенным рынком или сегментом, тем выше вероятность, что она проигнорирует знаки, предупреждающие об опасности утратить контроль. Руководители компании зачастую отказываются признать необходимость перемен, упрямо твердя, что их стратегии восторжествуют, и обвиняя своих критиков в невежестве и негативизме.

На протяжении большей части первой половины ХХ века Leica Rangefinder была единственной камерой для профессиональных фотографов, использующих 35-миллиметровую пленку. Износостойкая, надежная, компактная и портативная, она была лучшим другом многих профессиональных фотокорреспондентов.

Однако в 1950-е годы Leica отказалась создавать свою версию ставших популярными однообъективных зеркальных фотоаппаратов, несмотря на наличие всех необходимых технологий. Компания рассуждала так: «Нам не нужны такие фотоаппараты. Rangefinder лучше, компактнее и надежнее. Зачем связываться с новым продуктом?» Образовавшийся вакуум заполнила компания Nikon, бесплатно или с большой скидкой предоставившая всем ведущим профессиональным фотографам модель Nikon F, выпущенную в 1959 году. Стоило профи заполучить Nikon F и понять, что новый аппарат не менее надежен, чем Rangefinder, и к тому же обеспечивает более высокое качество снимков, как монополия Leica на рынке профессиональных 35-миллиметровых камер ушла в прошлое.

В этой главе собрана настоящая коллекция страшилок о том, как владельцы великих монополий пускали их на ветер. Какие выводы можно сделать из этих примеров, чтобы защитить принадлежащую вам монополию?