Читать онлайн «Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка». Страница 26

Вторая причина заключалась в отсутствии специализации. Новостные передачи занимали второстепенное место в сетке вещания и приносили мало прибыли. Готовить и передавать новости, особенно из-за рубежа, было дорого. Поэтому телесети считали новостные передачи убыточными, но престижными (свидетельствующими, что телевидение служит обществу, то есть делает то, к чему его призывает Федеральная комиссия по связи). У них не было серьезного стимула к расширению объема новостных программ, не говоря уже о создании специализированного новостного канала.

И, что еще важнее, телесети не смогли предвидеть экономические последствия создания такого специализированного новостного канала, как CNN. Один из руководителей CNN заметил: «Когда CBS направляет корреспондента для освещения событий в Тимбукту, канал, скорее всего, показывает этот репортаж два-три раза. А когда мы направляем для освещения того же события своего корреспондента, мы используем материал двадцать или тридцать раз: десять-двенадцать раз передаем его по CNN, несколько раз – по CNN International, еще несколько раз – по Hedline News и т. д. В итоге наши затраты на освещение одного события намного ниже затрат CBS».

Монополии появляются и исчезают в результате цепной реакции. Как правило, для их рождения и гибели требуется сочетание трех факторов: изменение ситуации в отрасли, изменение условий конкуренции и изменение поведения покупателей. Эти изменения должны происходить более или менее одновременно, чтобы каждый из факторов усиливал влияние двух других.

Предположим, обстоятельства в телевизионной отрасли и конкурентные условия изменились (как тогда, когда появилось кабельное и спутниковое телевидение), но привычки зрителей остались прежними. Очевидно, в этом случае не было бы спроса на специализированный новостной канал, а значит, и возможности создания новой монополии.

В случае изменения запросов зрительской аудитории, но без изменений в отрасли, обусловленных развитием технологии, кабельные сети не получили бы широкого распространения и, следовательно, возможность для появления монополии CNN опять-таки не возникла бы.

Наконец, если бы произошли изменения в отрасли и запросах покупателей, но традиционные конкуренты – CBS, АВС и NBS – быстро отреагировали на них, три (или более) новостных кабельных канала появились бы не в 1980 году, а двадцать лет спустя. Возможности создания монополии также бы не было.

Итак, возможность создания монополии, которой воспользовался Тед Тернер, появляется в результате взаимодействия всех трех факторов. Без этого не происходит цепной реакции, обеспечивающей пространство для новой монополии.

Компании Toyota, Nissan и Honda пришли на американский рынок в середине 1960-х годов, предложив небольшие высококачественные экономичные автомобили, более выгодные, нежели автомобили американских производителей. Но успехи этих компаний были скромными вплоть до зимы 1981 – 1982 годов, когда второй международный нефтяной кризис ускорил сдвиги в динамике потребительского спроса. Когда американцам надоело страдать от вечного дефицита бензина и высоких цен на топливо, они наконец оценили экономичные автомобили. Примерно в то же время изменения в отрасли повернули калейдоскоп и японские производители начали предлагать большие автомобили.

Сочетание этих факторов привело к взрыву. С 1983 по 1985 год доля General Motors (GM) на автомобильном рынке США упала с 46 до 36 %, иными словами, объем продаж GM сократился почти на четверть! На место американской компании пришли японские производители.

История Kodak за последние двадцать лет служит классическим примером того, как создаются, меняются и исчезают монополии. На протяжении 60-ти с лишним лет, с 1920-х годов до середины 1980-х, Kodak занимала монопольное положение на североамериканском рынке фотопленки и фотоуслуг. Я уже писал, что эта монополия дала трещину в конце 1970-х годов. Как обычно бывает в таких случаях, менеджеры Kodak пытались лечить отдельные симптомы болезни, не сознавая всей серьезности возникшей проблемы. Поэтому они не смогли ни защитить свою монополию, ни выявить и использовать новые монопольные пространства.

Трещины в монополии Kodak появились, когда изменились условия конкуренции. С выходом на рынок Fuji у розничных магазинов возникла первая настоящая альтернатива Kodak. Затем изменилась структура отрасли. Крупные розничные сети стали претендовать на все большую долю рынка фотопленки и фототоваров. Они использовали колоссальный рост объема продаж и недавнее появление на рынке Fuji для того, чтобы заставить Kodak снизить цены, и это им удалось.

Цепная реакция продолжалась – начал меняться потребительский спрос. К середине 1980-х годов бэби-бумеры «переросли» унаследованное от родителей негативное отношений к импортным товарам. Их воодушевил удачный опыт покупок продукции Toyota, Honda, Sony и Panasonic. Что могло помешать им покупать японскую фотопленку?

Рождение цифровой фотографии поставило точку в трагедии Kodak. Это был последний удар по обломкам монополии на фотопленку. «Цифра» убила все: фотопленку, «мыльницы» и, в значительной степени, фотоматериалы.

Менеджеры Kodak допустили две роковые ошибки. Во-первых, они не смогли быстро осознать характер и направление происходящих изменений. В результате они не сумели адаптироваться к ним, не говоря уже о том, чтобы предвидеть их. Во-вторых, компания продолжала инвестировать в старые, знакомые, а не в новые цифровые технологии. Так, в 1988 году Kodak потратила почти $4 млрд на приобретение Sterling Drug. (Покупка оказалась неудачной. В конце концов в 1994 году Kodak продала эту компанию.)

В итоге, когда в конце 1990-х годов цифровая фотография начала свое победное шествие, у Kodak не оказалось средств, необходимых для инвестиций. В то время она могла приобрести Adobe Systems, заплатив за программу вдвое меньше, чем за Sterling Drug. Благодаря Photoshop, самой распространенной компьютерной программе для обработки цифровых изображений, Adobe контролирует цифровую фотографию. Сегодня рыночная стоимость Adobe всего на 30 % ниже рыночной стоимости Kodak, хотя выручка в десять раз ниже!

Какую мораль действующие компании могут извлечь из опыта CNN, японских производителей автомобилей и Kodak? Прежде всего, ни в коем случае не следует впадать в самодовольство. Любой бизнес подвержен изменениям – стоит только повернуть калейдоскоп, и складывается новая картинка! Компании могут сохранять свою монополию на протяжении жизни целого поколения или дольше, только постоянно приспосабливаясь к меняющимся условиям.