Читать онлайн «Стратегический менеджмент: конспект лекций». Страница 21

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса — это требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

Вопросы «Что продавать?», «Кому продавать?», «Где продавать?» и «Как продавать?» являются для компаний принципиальными. Потому что все прочие вопросы — организация производства, инновационный процесс, построение системы управления — вытекают из них.

Многие российские менеджеры считают, что их главные конкуренты — другие отечественные компании. Может быть, пока доля рынка у зарубежных компаний невелика, но в ближайшие годы для большинства российских компаний главной угрозой станут именно крупные иностранные компании, обладающие колоссальными ресурсами и опытом. По мере исчерпания девальвационного эффекта их давление на российских производителей будет возрастать.

Затрагивая проблему выбора географического рынка, конкурентоспособного продукта и ниши, которую намерена занять компания, мы вплотную подходим к формулированию продуктово-рыночной стратегии предприятия. Это правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, в конечном счете сводящиеся к решению четырех принципиальных вопросов: «Что продавать?», «Кому продавать?», «Где продавать?» и «Как продавать?». При разработке продуктово-рыночной стратегии и сравнении компании с компанией-конкурентом можно следовать схеме 1.

Прежде всего необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции: какие товары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных издержках могут быть «подняты» до их уровня.

Российским менеджерам тоже стоит критически оценивать конкурентоспособность своей продукции и смелее отказываться от неперспективных бизнесов.

Кто твой целевой покупатель — широкий круг людей или корпоративных клиентов или определенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий— «лидерство по издержкам», «дифференциация» и «сфокусированная дифференциация».

Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier, — дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.

Выбор целевых сегментов — это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии емкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путем выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.

Нормальный путь развития компании — вырасти до национальных масштабов, закрепиться в роли национального лидера, а уже потом совершать стратегический выбор — выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном. Однако бывает так, что выход на внешний рынок — единственный способ выживания. В такой ситуации оказались многие предприятия ВПК после распада СССР.

Однако не все находятся в столь жестких условиях. Если задать директору российской компании, производящей потребительские продукты, вопрос: «Почему вы не пытаетесь выйти на общероссийские или международные рынки, а довольствуетесь локальным или региональным?», ответ будет прост: «А зачем тратить огромные средства, чтобы выйти на западный рынок, где высокая конкуренция и необходимы специалисты, знающие этот рынок? В России рынок потребительских товаров растет на 25 % в год, здесь низкая конкуренция и мы прекрасно знаем потребителя».

Каждая компания самостоятельно определяет стратегию в области управления сбытом и выборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса, характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями целевых покупателей. Правильно выбранный канал дистрибуции и грамотно организованный сбыт могут создать дополнительные конкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важной маркетинговой информации и т. д.

Производитель промышленной техники компания Caterpillar продает свои трактора, экскаваторы и т. д. только через собственную дилерскую сеть. Совокупный оборот дилеров по всему миру вдвое больше оборота самой Caterpillar — $27 млрд в год у дилеров против $14 млрд у Caterpillar в середине 1990-х. Партнерские отношения с дилерами обеспечивали Caterpillar и основное конкурентное преимущество — возможность замены любой детали в любой точке земного шара в течение 24 часов. Кроме того, дилеры знают о нуждах потребителей больше, чем Caterpillar, а значит, компания существенно экономит на маркетинговых исследованиях.

Быть на шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе можно, если компания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять. И при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемых конкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи.

Анализ продуктово-рыночных стратегий западных машиностроительных компаний показывает, что около половины доходов они получают не от продажи оборудования, а от сервиса, с этим оборудованием связанным, — монтаж, услуги по ремонту, поставка запчастей и т. д.