Читать онлайн «Стратегический менеджмент: конспект лекций». Страница 18

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов — выходцы из «полевых единиц». Происходит довольно частая ротация персонала «главный офис — отделения».

6. Формы функционального управления, как правило, «подгоняются» к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения «известкования» и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т. д.

9. Полезно использовать управление типа «свободно-натянуто». При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой — контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее «наполнение», а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим нормам относятся:

— честность и соблюдение закона,

— разрешение конфликтов интересов,

— благожелательность в торговле и рыночной практике,

— использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,

— поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,

— оплата за выполненное дело,

— использование информации из других источников,

— политическая активность,

— защита внутренней информации,

— использование активов, ресурсов и собственности компании,

— оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:

— первоочередная важность потребителей и их обслуживания;

— обязательства по качеству;

— обязательства по инновациям;

— уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;

— важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;

— уважение к акционерам;

— уважение к фирмам-поставщикам;

— корпоративное товарищество;

— важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:

— стратегии (strategy);

— структуре (structure);

— принципах, позиции и философии (shared value);

— подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);

— административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);

— организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);

— стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис. 19).

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: «кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?». Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно — стратегии фирмы.

Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:

— оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);

— продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;

— поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и «кипеть» при инновационных идеях;

— создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя «борцовскую стойку»;

— продвигать этические нормы в практику компании;

— предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:

— позволять слабо поддержанным в фирме идеям «умирать своею смертью»;

— создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);

— для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;

— стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;