Читать онлайн «Стратегический менеджмент: конспект лекций». Страница 15

9.3. Матрица эволюции СЗХ

Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера). Преимуществом такой матрицы является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они превратились в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Потенциальные «проигрывающие» СЗХ должны «раздеваться» по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки» развивающихся победителей» и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать «превосходных победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенциальных «знаков вопроса». В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, так как не отражает многих существенных факторов.

Неоспоримые преимущества такой техники:

— возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;

— отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы;

— концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель — сила компании, а несбалансированный — ее слабость).

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным «ловушкам»:

— большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40–50), а следовательно, и слабые общие решения;

— могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;

— упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:

— приобретение;

— новое внутреннее предприятие;

— совместное предпринимательство.

Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, «с чистого листа». Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:

— барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение);

— степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);

— скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);

— риска, присущего конкретной модели входа;

— факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:

— отрасль находится в стадиях зарождения или роста;

— входные барьеры низки;

— новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;

— компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.

Приобретение будет более приемлемым:

— при отрасли, находящейся в стадии зрелости;

— высоких барьерах входа;

— несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);

— компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли» (табл. 9.2).

Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки». Это может произойти по следующим причинам:

— компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры;

— компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;

— приобретения связаны с большими издержками;

— компании часто неадекватно представляют цели приобретения.

Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как «знаки вопроса». Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:

— вход мал по масштабу;

— плохая коммерциализация нового предпринимательства;

— плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.

На рис. 16 показано соотношение между объемом входа, прибыльностью и денежными потоками при малом и больших объемах бизнеса. Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.

В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае «развивающегося победителя» в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.

Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:

— кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;