Читать онлайн «Стратегия управления инновационными процессами». Страница 39

Итоговое задание

Проанализируйте предложенный кейс под углом зрения ответов на следующие вопросы.

1. Сущность инновационного характера стратегии компании.

2. Какова миссия и цели компании?

3. Какие факторы внешней среды влияли на стратегию?

4. Дайте оценку составляющим стратегии компании – конкурентной и функциональной стратегии.

5. Критически оцените результаты осуществления стратегии и намеченные планы.

Кейс

В 1990-е гг. существовала острая потребность в качественных лекарственных препаратах. Проанализировав рынок и определив базовые потребности населения в лекарственных средствах, компания решила сделать основной упор на поставках безрецептурных лекарств, которые необходимы человеку для лечения и поддержания здоровья независимо от уровня дохода и экономической ситуации в стране. Одной из стратегических задач компании было формирование сбалансированного продуктового портфеля и постоянное его расширение. В 1996 г. компания вышла на российский рынок. Именно тогда в стране начался инвестиционный бум. Однако кризис 1998 г. повлек сокращение доли инвестиционных вложений западных компаний: многие потеряли интерес или просто ушли с рынка. Тем не менее сложившаяся в России финансово-экономическая ситуация не испугала компанию, она не только не ушла с рынка, но усилила возможности по обеспечению населения качественными и доступными препаратами. Параллельно компания расширяла продуктовый портфель и наращивала производственные мощности. Российский фармрынок довольно сложный. Фирма столкнулась с многочисленными трудностями и проблемами внешнего и внутреннего характера. Большие инвестиционные вложения потребовались для решения логистических и организационных вопросов, задач, связанных с регистрацией продукции, разработкой стратегии продвижения продуктов, формированием профессиональной команды.

Дистрибуция. Цель – сломать сформировавшуюся в фармбизнесе специфику работы, когда дистрибьютор является лишь логистическим звеном между производителем и аптеками. Разработана новая мотивационная система дистрибьюторов. В то же время создана и находится в процессе реализации система совместного планирования продаж (СПП). Механизм работы этой системы позволяет избежать так называемой дефектуры товара у дистрибьюторов, т. е. создать прозрачную систему управления продажами. Внедрение системы СПП и нового подхода к работе с фирмами-поставщиками позволили установить партнерские отношения со всеми крупнейшими дистрибьюторами.

Кадровая политика. Мотивация и постоянное обучение сотрудников – основные факторы кадровой политики. В компании разработаны комплексная система аттестации и система грейдов, позволяющие оценить профессиональный рост специалистов и понять, в каком направлении им следует развиваться. На данный момент в компании действует многоступенчатая система тренингов, дающая сотрудникам компании возможность двигаться вперед вне зависимости от стажа работы и должности. Для адаптации новых сотрудников существует система наставничества, для «старичков» – система кадрового резерва. Этих сотрудников принято называть «золотой фонд».

Маркетинговая стратегия. Среди ее особенностей можно выделить следующие:

• комплексность подхода к продвижению продуктов (включает комплекс ATL– и BTL-программ);

• создание сильного зонтичного бренда Health Life. Это позволило компании связать разноплановые препараты в стройный продуктовый портфель и эффективно продвигать бренды на рынке;

• создание отдельного направления «трейдмаркетинг». Данный отдел выполняет функции координатора и контролера работы региональных представителей. Он призван стандартизировать подходы в работе как внутри компании (с региональными представителями), так и вне ее (взаимодействие с дистрибьюторами на центральном уровне);

• инвестиции в исследования. Компания инвестирует в научно-исследовательские работы в фармацевтической области, и проводит клинические и маркетинговые исследования, позволяющие открывать новые технологии и безопасные методы применения препаратов для лечения и профилактики сложных форм заболеваний;

• принципиально новый подход в работе с врачами. Создан институт медицинских советников, который предусматривает проведение просветительской работы и реализацию обучающих программ для врачей.

Организационные вопросы. Исторически сложилось, что все функциональные связи в компании находились в зоне ответственности высшего руководства, поэтому оперативное управление отделами велось из головного офиса. С ростом компании потребовалась реструктуризация: было решено создать вертикально интегрированную структуру управления. Формализованы и урегулированы бизнес-процессы внутри компании, разработана и внедряется автоматизированная система управления территориями (на данный момент у компании 226 региональных представительств в самых разных точках России – от Калининграда до Петропавловска-Камчатского). Система позволяет дистанционно контролировать и оценивать их работу, соответственно, принимать оперативные решения. Также она дает менеджерам возможность работать с информацией в полном объеме независимо от того, где они находятся.

На территории России компания представляет свыше 40 наименований лекарственных средств в основных категориях безрецептурных препаратов. За период 2003–2007 гг. продажи выросли с 8 до 65 млн долл. Такая динамика развития обусловлена:

• расширением географии присутствия;

• увеличивающимся портфелем продуктов (компания постоянно анализирует рынок);

• продуманными бизнес– и маркетинговыми стратегиями, а также использованием маркетинговых и логистических ноу-хау в деятельности компании.

В планах развития:

• дальнейшее расширение продуктового портфеля, выход на рынок рецептурных препаратов;

• наращивание производственных мощностей в странах Европы (Франции, Германии);

• дальнейшая географическая экспансия;

• отладка системы управления региональными территориями.

Административное управление – управление, основанное на отдаче приказов и директив.

Бенчмаркинг (Benchmarking) – новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии. Цель данного подхода – изучать других и учиться у них, т. е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей с целью использования их в деятельности собственной компании для повышения эффективности.