Читать онлайн «Стратегия управления инновационными процессами». Страница 30

Оправдывать ожидания стейкхолдеров в сегменте В (например, местных общин) организация может, предоставляя им информацию. Возможно, эти заинтересованные стороны окажутся решающими союзниками, когда будет нужно повлиять на более могущественные заинтересованные стороны, например, прибегнув к лоббированию.

Таким образом, карта заинтересованных сторон позволяет понять:

• должным ли образом фактические уровни интереса и власти заинтересованных сторон отражают структуру корпоративного управления, в пределах которой работает организация;

• какие заинтересованные стороны станут ключевыми противниками или сторонниками стратегии и как компании на это реагировать (например, активнее убеждать или информировать);

• желательно ли для компании и насколько вероятно перемещение определенных заинтересованных сторон в другие секторы. В результате перемещения может уменьшиться влияние какого-нибудь ключевого игрока или стратегию начнут поддерживать больше ключевых игроков;

• насколько важна поддержка уровня власти или интереса определенных ключевых игроков. Необходимо удержать определенных ключевых игроков от перемещения в другой сектор карты, следя за тем, чтобы они были удовлетворены.

Проблема оценки состоит в противоречивости методологии: с одной стороны, возникает желание рассмотреть максимальное число вариантов и оценить их по максимуму критериев, с другой – критерий ограниченной рациональности, сформулированный Г. Саймоном, толкает на ограничение того и другого.

На практике ограничиваются 3–4 вариантами и оценивают их по 3–6 критериям.

Важно тщательно обосновать критерии, предусмотрев не только экономические, но и социально-психологические критерии.

1. В чем заключается инновационный характер стратегий завоевания и сохранения рынка?

2. Какова роль ограничений в оценке стратегии инноваций?

3. Каковы проблемы формулирования критериев оценки стратегий инноваций?

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.

Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).

Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. М.: Вильямс, 2005.

Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби, Проспект, 2008.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).

Значение реализации в эффективности стратегии трудно переоценить. Неудачная реализация может обесценить самую удачную стратегию, а эффективная реализация способна исправить допущенные просчеты. Трудности реализации связаны с тем, что разработка стратегии осуществляется небольшой группой людей (командой), а ее претворение в жизнь – дело большого коллектива.

Формой реализации стратегии управления инновациями является инновационная политика, в которой выделяются три основных этапа.

Первый из них – анализ сложившегося производства и положения компании на конкурентном рынке. На втором этапе формируются цели перспективной инновационной политики (снижение ресурсоемкости продукции, повышение ее качества, расширение рынков сбыта, рост объема продаж и т. д.). На третьем этапе планируется реализация научных и опытно-конструкторских разработок в виде новых моделей продукции, нового оборудования и технологий, формируется механизм реализации стратегии (планирование, делегирование, мотивация, контроль), который применительно к инновациям носит название инновационного проекта, а также оценивается эффективность предполагаемых инвестиций.

Инновационный проект представляет собой комплекс взаимоувязанных целей, путей их достижения, включающих НИОКР, производственные, организационные, финансовые, коммерческие и другие мероприятия, увязанные между собой по ресурсам, срокам, исполнителям и представляющие собою программу эффективного решения поставленной проблемы, достижения конкретных конкурентных преимуществ с помощью инноваций.

Так как конкурентные преимущества могут быть получены большим количеством разнообразных путей, то и инновационные проекты различаются между собой в зависимости от того, относятся они к продуктовым, технологическим или управленческим инновациям, связаны они с новыми потребностями или с уже существующими потребностями и представляют они новый продукт, новый метод производства, новый рынок или новый источник сырья.

Следует сказать, что инновационные проекты в том виде, в каком они существуют, как уже очевидно из их классификации, в значительной степени связаны с видами стратегий, в частности стратегиями сохранения рынка. Это лишний раз подчеркивает тезис, что стратегии и инновации неразрывны с точки зрения того, что стратегия всегда инновационна, а инновация всегда стратегична. Как правило, это долго– или среднесрочная программа.

Разработка инновационного проекта осуществляется в несколько этапов.

Первый – формирование инновационной идеи проекта. Инновационная идея проекта возникает исходя из потребностей либо рынка, если речь идет об инновационном предприятии, либо потребностей собственно данной организации, если инновация осуществляется в пределах данной организации. Инновационная идея является основой формулирования целей проекта. Цель проекта должна быть сформулирована в полном соответствии с требованиями к целям, которые были изложены в гл. 3.

Второй этап – собственно разработка проекта, которая включает поиск путей достижения поставленной цели, выбор наиболее эффективного из всех имеющихся вариантов проекта. Этот этап по применяемой методике и возникающим проблемам не отличается от методики анализа выбора и оценки альтернатив стратегии.

Выбор альтернативы предопределяет ресурсное обеспечение ее реализации, т. е. подбор персонала, формирование инвестиционных материальных и информационных ресурсов, а также формирование необходимой организационной структуры.

Определение цели инновационного проекта предполагает исследование состояния внешней среды, которое позволит определить, с одной стороны, сферу реализации данного проекта, с другой – возможности ресурсного обеспечения данного проекта.