Читать онлайн «Стратегия управления инновационными процессами». Страница 16

• цели должны быть достижимыми. Недостижимые цели, чрезмерно завышенные, не могут в силу своей необоснованности стать программой эффективной деятельности организации. В процессе достижения целей возникает необходимость их постоянной корректировки, что лишает их организующего смысла;

• цели должны быть напряженными, поскольку их достижение должно приводить в действие все имеющиеся у организации резервы и компетенции;

• цели должны подлежать дезинтеграции. Это требование связано с тем, что достижение глобальной цели с надлежащим уровнем эффективности возможно только в том случае, если в каждом подразделении на каждом этапе будут задействованы все имеющиеся у коллектива компетенции, что осуществимо, если перед данным подразделением стоит совершенно конкретная, понятная и достижимая цель.

Например, общая глобальная цель инновационного процессного проекта – внедрение ПК во все отделы организации (1500 шт. в течение 6 мес.) – является для большинства подразделений абстрактной.

Глобальная цель должна быть предъявления в виде конкретных целей:

• для руководителей проекта – дать задание отделу снабжения на закупку определенного количества ПК конкретных марок;

• отделу снабжения – изучить предложение ПК на рынке и выбрать оптимальное сочетание цены и качества;

• отделу человеческих ресурсов (ОЧР) – организовать совместно с линейными руководителями аттестацию сотрудников на наличие навыков работы на ПК, сформировать контингент, требующий обучения и повышения квалификации, организовать эти процессы, провести в случае надобности дополнительный набор кадров.

В таком виде глобальная цель организации конкретна для каждого подразделения внутренней структуры, что позволит превратить процесс реализации стратегии в действия всего коллектива.

Дерево целей – это система целей – глобальных (организация в целом, инновационный проект), специальных (подразделения организации или направления проекта), частных (более мелкие подразделения или направления проекта) (рис. 3).

Основные принципы построения дерева целей следующие: цели верхнего уровня являются доминантными по отношению к целям нижнего уровня; сумма целей нижнего уровня должна соответствовать показателю целей верхнего уровня. Недопустимы противоречия между целями одного уровня или между целями разного уровня. Только единонаправленность всех целей обеспечит синергию усилий и эффект в достижении глобальной цели. Обеспечить последнее требование сложно, поскольку существуют объективные противоречия как между организацией и ее внешним миром, так и внутри самой организации.

Естественно, формулируя глобальную цель организации, приходится учитывать противоречия, которые возникают у организации с ее покупателями, поставщиками и конкурентами. В соответствии с их интересами приходится находить оптимум требований, который позволит их реализовать.

Рис. 3. Дерево целей процесса компьютеризации управления

Внутри организации объективные противоречия возникают между собственниками и топ-менеджерами. Противоречия могут касаться использования полученной прибыли на текущие расходы или инновации, а также путей развития производства и рыночного поведения. Противоречия между менеджментом и рабочими возникают в основном по поводу организации оплаты труда и по отдельным моментам в организации производства.

Обследование 1800 российских предпринимателей, проведенное в 2004 г., наглядно демонстрирует несовпадение и зачастую противоречие интересов в целеполагании групп влияния (стейкхолдеров). Несмотря на то что все стейкхолдеры – потребители, собственники, менеджеры всех уровней, работники – заинтересованы в успешной работе организации, их конкретные цели серьезно различаются (табл. 2).

Таблица 2

Стратегические цели, заявленные агентами влияния[4], % опрошенных

Как свидетельствуют результаты опроса, рост объема продаж/производства больше интересует собственников и акционеров, чем топ-менеджмент (соответственно 73 % и 65 %), в нем они видят источник роста прибыльности. Сохранение коллектива и повышение оплаты труда – цель трудового коллектива и мало занимает всех остальных. Освоение зарубежных рынков безразлично трудовому коллективу, мало занимает генерального директора и собственников, но является целью для 20 % совета директоров и акционеров.

Противоречия существуют и в целеполагании одной группы. Коллектив хочет роста заработков и сохранения рабочих мест, в то время как собственники, совет директоров, собрание акционеров заинтересованы в снижении издержек и росте качества, что практически невозможно.

В последние годы широкое распространение при разработке стратегии получила сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом.

В рамках ССП стратегию и стратегические цели компании предлагается рассматривать в контексте четырех направлений:

• финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

• клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);

• бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

• обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Наглядно метод ССП представлен на рис. 4.

ССП широко раздвигает горизонт стратегических целей компании, позволяя коммерческой организации при разработке стратегии разработать систему целей по каждой из ключевых составляющих своего бизнеса, получив своеобразную систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Кроме того, ССП позволяет не только сформулировать основные цели по каждому из направлений «Стратегической карты», но и перевести все цели по каждому из направлений в числовые показатели. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такой казалось бы с трудом поддающийся измерению аспект, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

Рис. 4. Метод сбалансированной системы показателей

Пример разработки стратегических целей с помощью ССП для некоторой компании в рамках стратегии выхода предприятия на российский рынок представлен на рис. 5.

Рис. 5. Разработка стратегических целей с помощью ССП