Читать онлайн «MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления». Страница 37

• Какие они, новые потребители, которых мы создали?

• Будет ли нам легко с ними работать?

Компания British Airways долгое время предоставляла своим деловым клиентам прекрасную услугу заказа билетов по телефону. Услуга была бесплатной, оперативной и эффективной, кроме того, клиенты всегда общались с «живым» оператором. Сегодня же, если вы звоните в компанию, автоответчик с первых секунд предупреждает вас о том, что услуга стоит 15 долларов, и советует заказать билеты на сайте компании в Интернете. К сожалению, сайт работает медленно, а его структура слишком сложна. Сразу видно, что его разрабатывали люди, придерживающиеся корпоративного духа и образа мыслей. Но это, видимо, никого не волнует, ведь компании снова удалось сократить издержки, пусть и ценой потери своих самых выгодных клиентов. Основная проблема компании British Airways в том, что многие просто не хотят пользоваться ее услугами из-за неадекватного соотношения цены и качества обслуживания.

Другие компании в погоне за новыми технологиями, в особенности за возможностями Интернета, потеряли из виду свою цель. Иногда кажется, что компании используют Интернет, для того чтобы меньше общаться с потребителями. Приведем пример: вы купили электронную записную книжку, и она сломалась. Узнать телефон сервисной службы и связаться с ними для выяснения проблемы практически невозможно. Вам приходится искать в Интернете сайт сервиса. Наконец, вы нашли несколько сайтов, которые вроде бы имеют отношение к вашей проблеме. Вас просят предо­ставить множество информации и подождать ответа (придет через день). Несмотря на все ваши мольбы и требования сообщить телефон или срочно перезвонить, вам говорят, что все должно быть сделано по сети. Да здравствует цифровая эра заказчика!

Джон Кэссиди в своей книге «dot.con» писал: «Интернет — это прекрасный инструмент поиска, почтовых служб и воплощения ­любой виртуальной фантазии, но он не сможет изменить ­правила бизнеса и не сможет превратить идиотские идеи в золото». Что получает потребитель взамен своих мук в сети? Как правило, его приводят в отчаяние голоса автоответчиков. Некоторые компании начинают использовать «живых» операторов телефонных служб, тем самым выделяясь на фоне других брендов.

Конечно, ничто не сможет остановить технический прогресс, но некоторые компании просто обязаны понять важность человеческого фактора в создании дополнительной ценности для покупателя. Большинство корпораций уделяют все больше внимания управлению персоналом. Невозможно обеспечить обслуживание высокого уровня, если вы плохо управляете сотрудниками. Некоторые руководители уже начали понимать эту простую истину.

Поиск талантов

Талант к таланту тянется

Технология порождает технократическую элиту — людей высокообразованных, мобильных, уникальных и потому пользующихся огромным спросом. К наиболее популярным относятся разработчики программного обеспечения, Java-программисты, специалисты SAP и веб-дизайнеры.

В конце 1990-х гг. известная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет под названием «Война за таланты». После появления этого отчета управление талантами стало одной из основных тем обсуждений на корпоративных собраниях. Крупнейшие консалтинговые компании также обратили свое внимание на эту проблему. Все генеральные директора неожиданно задумались о том, как в их компании работают с талантами.

Договор сотрудника с компанией можно считать отражением взаимосвязи привлекательности компании и ее возможности заинтересовать людей разных способностей. Из рис. 12.2 становится ясно, что в современном цифровом мире у работника есть три причины заключить договор:

• Экономические: Я останусь/приду в компанию, потому что здесь хорошо платят.

• Социальные: Я останусь/приду в компанию, потому что мне нравятся люди, которые здесь работают; мы с ними похожи, мне нравится с ними работать.

• Видение: Я останусь/приду в компанию, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице.

Сегодня лучшие компании активно используют видение в качестве основного аргумента для работы с талантами. Такие корпорации, как Microsoft, IBM, Nokia и Cisco, успешно пользуются своей репутацией для привлечения талантливых сотрудников. Они словно магниты притягивают таланты. Главная причина подобного «магнетизма» — создание условий работы и корпоративной культуры, в которой люди могли бы чувствовать себя лучшими. Это, в свою очередь, требует внедрения более совершенных методик управления персоналом.

Поиск «золотых воротничков» становится серьезной проблемой для международных компаний. Все они стараются получить свою долю талантливых сотрудников. Это требует более изобретательных схем заработной платы и поощрений, а также более утонченного подхода к развитию карьеры. В момент первой публикации этой книги в 1991 г. мы были свидетелями того, что основным инструментом поощрения вместо денежных средств стали акции. Конец 1990-х гг. ознаменовался гонкой за акциями как за основным средством мотивации талантливых специалистов. Тогда немногочисленной элите были не нужны наличные средства, настоящим магнитом талантов стали опционы. Во многих технологических и софтверных компаниях, в том числе Microsoft и Cisco, возникли целые группы сотрудников-миллионеров. Начались споры о том, как работодателю удержать материально независимого 28-летнего сотрудника в компании. Конечно, последовавшая в 2000-х гг. коррекция капитала и рынка ценных бумаг вернула популярность практике мотивации талантливых сотрудников с помощью денежных премий. Компания Microsoft объявила об увеличении размеров денежных поощрений своих работников. На рис. 12.3 перечислены параметры компании, привлекающие талантливых специалистов.

Несмотря на переход от опционов к денежным премиям и различные фазы экономических циклов, управление персоналом стало важнейшим элементом корпоративной стратегии. Глобальные компании больше не могут полагаться на заработную плату как главное оружие подбора персонала. Квалифицированным сотрудникам нужно больше. Поэтому компаниям придется предложить им ­полный набор возможностей для карьерного роста, в котором зарплата является лишь одним из элементов. Программы повышения квалификации и профессионального роста стоят на первом месте в списке требований высоко профессиональных работников. Именно эти факторы становятся решающими в борьбе за лучших и умнейших. Компании предпочитают роль «Employer of choice», т.е. полагаются на то, что репутация их бренда сможет заинтересовать потенциальных сотрудников. Для этого компании должны предоставлять высококлассные программы и методики управления персоналом.