Читать онлайн «MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления». Страница 33

Знание нормы предельной прибыли по каждому виду товаров или услуг позволяет менеджеру увеличить прибыль путем:

• сосредоточения маркетинговых усилий на товарах и услугах, обеспечивающих норму предельной прибыли выше среднего уровня;

• концентрации сбытовой деятельности на товарных позициях, дающих норму предельной прибыли выше среднего уровня. При необходимости это можно стимулировать введением дифференцированных ставок комиссионных с продаж;

• «финансовой инженерии» в отношении товаров и услуг «ниже средних» с целью повышения нормы предельной прибыли путем уменьшения переменных издержек;

• обеспечения того, чтобы запускаемые в производство товары и услуги по крайней мере сохраняли общий уровень нормы предельной прибыли, достигнутый компанией.

Другими составляющими эффективного управления прибылью являются:

• знание «точки безубыточности» бизнеса;

• управление рентабельностью товаров;

• уровень рентабельности, достигнутый по ключевым клиентам;

• понимание опасности установления предельно низких цен.

Каждый из этих аспектов рассматривается ниже.

Точка безубыточности

Точкой безубыточности бизнеса называется уровень продаж, при котором нет ни прибыли, ни убытков.

Знание общей суммы постоянных издержек и совокупной нормы предельной прибыли позволяет рассчитать точку окупаемости:

Точка безубыточности

=

Постоянные издержки

Норма предельной прибыли

Чем выше норма предельной прибыли, тем сильнее влияние изменений объема продаж на прибыль до налогообложения, и наоборот.

Рентабельность товара или услуги

Во многих компаниях расчет прибыли (или убытков) до налогообложения, полученной по отдельному виду товаров или услуг, строится с учетом некоторых допущений. Причина в том, что в многоплановом бизнесе работники и производственные мощности имеют отношение не к одному, а к нескольким продуктам или услугам. Это значит, что бухгалтерам приходится выделять или распределять соответствующую долю общих затрат между отдельными товарами или видами услуг. Слова типа «выделять» и «распределять» создают ощущение некой академической точности, хотя в действительности многое делается на основе опыта и предположений. В результате расчет прибыли или убытков по отдельным видам товаров или услуг может оказаться весьма неточным. Это может привести к решению прекратить производство того или иного товара, сделанному исходя как из реальных, так и «распределенных» на него издержек. Если последним после этого будет некуда больше деться, то сократится общая прибыль.

Рентабельность по клиентам

Растет концентрация клиентов. Многие компании имеют одного или нескольких покупателей, на каждого из которых приходится по крайней мере 5% общего объема продаж. Довольно часто такие покупатели более требовательны, чем мелкие клиенты. Помимо снижения цен или предоставления скидок на крупные заказы их обслуживание может потребовать и других расходов.

Всякий раз, когда на клиента приходится более 5% общего объ-ема продаж, следует рассчитывать норму предельной прибыли по этому покупателю. Кроме того, если с каким-либо отдельным покупателем связаны дополнительные накладные расходы, их также нужно принимать в расчет.

Опасности установления низких цен

В целом этот раздел посвящен важности анализа предельной прибыли для оптимизации рентабельности по клиентам, товарам и услугам. В противоположность этому, установление предельно низких цен вполне может подорвать существующую рентабельность, а не повысить ее.

Если у компании, неважно — производственной или работающей в сфере услуг, имеются незагруженные мощности, кто-то может доказывать целесообразность введения предельно низких цен. Иными словами, избыточные мощности следует продавать по сниженным ценам до тех пор, пока каждая продажа дает некоторую добавочную прибыль. Арифметически это выглядит привлекательно, но реальные опасности таятся в следующем:

• работа по сниженным ценам подрывает бизнес, основанный на нормальном ценообразовании, либо даже частично вытесняет его;

• может вспыхнуть ценовая война с конкурентами, и общий уровень цен может понизиться.

Если все-таки имеет смысл загрузить простаивающие мощности за счет снижения рентабельности, то при этом важно:

• ограничить масштабы и время продаж по сниженным ценам, иначе они могут оказаться настолько привлекательными для клиентов, что упадет общая рентабельность;

• предлагать покупателям более простые товары или услуги, чтобы оправдать и сохранить разницу в ценах по сравнению с обычной продукцией;

• ориентировать продажи по сниженным ценам на другие покупательские группы или страны, чтобы не подрывать основной бизнес.

Финансовый анализ проектов

Немногие из крупных управленческих решений настолько прозрачны, что можно спокойно обойтись без финансового анализа, ибо преимущества и так очевидны. Некоторые менеджеры полностью передоверяют финансовый анализ бухгалтерам. Но это скорее уход от ответственности, чем простое перепоручение расчетов, поскольку финансовый анализ может «дать добро» или поставить крест на продолжении проекта.

Многие руководители незнакомы с наиболее эффективными методами финансового анализа, помогающими принимать обоснованные решения. Такие слова, как дисконтированный период окупаемости, внутренняя норма доходности, чистая приведенная стоимость и анализ чувствительности, кажется, прямо-таки доказывают, что финансовый анализ недоступен пониманию менеджеров. Но это не так.

Финансовый анализ, как основа для принятия решений, требует:

• знания того, какой из методов подходит в данной ситуации;

• прогноза будущей выручки, затрат и денежных потоков;

• понимания ответа, данного компьютером или калькулятором.

Методы

Общепризнано, что методы финансового анализа должны базироваться на денежных потоках, а не на прибыли. Решения следует принимать, исходя из:

• будущих денежных потоков;

• приростных и разностных денежных потоков;

• общефирменных денежных потоков.

Каждый из этих терминов заслуживает объяснения.

При принятии решений нужно учитывать только будущие денежные потоки. Не следует принимать в расчет денежные потоки, которые безвозвратно ушли в прошлое. Решение должно базироваться на том, оправданы ли дальнейшие расходы теми выгодами, которые будут получены, если исходить из текущей оценки будущих продаж.