Читать онлайн «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании». Страница 70

• Мы снизили цены на программное обеспечение и память по сравнению с некоторыми нашими конкурентами, которые держали очень высокие цены на свои продукты. В результате мы увеличили свою рыночную долю в областях с высокими темпами роста.

• Мы продали подразделения, которые приносили миллиарды долларов дохода, но не соответствовали долгосрочной стратегии IBM.

Полагаю, доходы – это то, что аналитикам легче всего увидеть и понять. Однако в лучших компаниях прибыли растут быстрее, чем доходы. Такие компании великолепно управляют прибылями и расходами. Они знают, что лучшее конкурентное преимущество – это структура себестоимости и рыночная модель, позволяющие использовать доход как оружие против конкурентов. Более того, они понимают, что поток денежных средств, а не доход обеспечивает успех компании.

Неудивительно, что три ИТ-компании, ставшие за последние 10 лет сильнейшими (Dell, Intel и IBM), имеют две общие черты с такими компаниями, как GE, Wal-Mart и другие лидеры рынка. Во-первых, они используют ценовую политику (доходы) как стратегическое оружие конкуренции; во-вторых, они превосходно управляют всеми расходами, включая налоги, себестоимость производства и обращения.

В новом десятилетии лидеры будут использовать возможности е-бизнеса для совершенствования производства, проектно-конструкторских работ, цепочек снабжения, для более эффективного использования человеческих ресурсов и повышения оперативности компании.

Практически в каждой отрасли глобализация приводит к появлению избыточных мощностей, что делает товары общедоступными, вызывая снижение цен. Таким образом, успех приходит к самым разным, не обязательно самым большим, компаниям. Обновление процесса – то, как работает компания, – становится столь же важным, как и обновление продукции, выпускаемой компанией.

Если бы я был главой исследовательского отдела фирмы, торгующей ценными бумагами, я бы заставлял своих аналитиков при определении акционерной стоимости обращать внимание на следующие пять моментов.

1. Является ли компания основной силой на растущем рынке или в некоторых сегментах рынка? (Помните замечательное высказывание Уоррена Баффетта: «Когда менеджер с хорошей репутацией связывается с дурной компанией, не страдает лишь репутация компании»?)

2. Сохраняет ли и расширяет ли компания свою долю в этих сегментах рынка и является ли прирост результатом реальных преимуществ (цена, технологии, качество)?

3. Приводит ли увеличение доли на рынке к росту денежного потока – потока после вычета всех расходов, а не в печально известных EBITDA (прибыль до выплаты процента, налога и амортизационных отчислений) и бессмысленных прогнозных данных?

4. Грамотно ли компания использует поток денежных средств?

избегает ненужных и рискованных поглощений;

реинвестирует в разработки и исследования, маркетинг и другие важные для компании области.

5. Выполняет ли команда менеджеров свои обещания о сближении своих интересов с интересами акционеров? Владеют ли руководители большими пакетами акций (а не просто опционами)? Возвращают ли они деньги своим акционерам путем выплаты дивидендов или выкупа акций?

Мне нравятся конкуренты, которые считают доходы основной целью своей работы. В 1993 г. я ликовал, услышав, что глава компании Compaq заявил о том, что его цель состоит в получении к 1996 г. большего, чем у IBM, дохода. Аналитики аплодировали. Он взял и купил компанию Digital Equipment, и я радовался. В конце концов его уволили, а Compaq прекратила свое существование как корпорация.

На протяжении всей моей бизнес-карьеры в деловом мире шли споры о том, должны ли корпорации активно участвовать в благотворительной деятельности. Некоторые считали, что любые средства, отложенные на благотворительность, должны отходить к акционерам, которые сами решат, куда послать пожертвования. Уоррен Баффетт из компании Berkshire Hathawat Inc. принадлежит именно к этому лагерю.

С другой стороны располагаются те, кто считает, что корпорации существуют и процветают как часть общества и поэтому должны поддерживать его здоровье и жизнеспособность.

Прежде чем я выскажу собственное мнение, позвольте мне остановиться на данном вопросе более подробно. Пожертвования на благотворительность в США в 2001 г. составили более 203 млрд долл. (по сравнению с 85 млрд долл. в 1970 г.). Из этой суммы на долю корпораций пришлось лишь 11 млрд долл., т. е. примерно 1,2 % от их прибыли до налогообложения. Это соотношение остается практически неизменным с 1970 г. За пределами США традиция корпоративных пожертвований некоммерческим организациям практически отсутствует.

Я прямо заявляю, что являюсь сторонником второй точки зрения. Я считаю, что корпорации добиваются успеха, только если они работают в здоровом и энергичном обществе. Стабильное и сильное общество, в котором живут их клиенты и сотрудники, нужно им не меньше, чем успешные исследования, планирование и реклама. Таким образом, участие в жизни общества является еще и хорошим бизнесом.

В одном наши с Уорреном Баффеттом взгляды совпадают. Мне не нравится то, что я называю «чековой благотворительностью». Корпорации, регулярно отчисляющие из своего бюджета определенное количество средств на благотворительность и затем раздающие их в течение года разным благотворительным организациям, конечно, делают доброе дело. Но я считаю, что они делают слишком мало.

Как показывают цифры, приведенные выше, корпоративные пожертвования составляют лишь незначительную часть денежных средств, которые ежегодно поступают в американские благотворительные организации.

Лично я уверен, что корпорации могут и должны играть более важную роль. Корпорации, будучи независимыми организациями в нашем обществе, делают некоторые вещи лучше, чем другие его представители. Более того, они знают, как планировать ресурсы, управлять ими, общаться с клиентами и как вести многие другие виды деятельности, которые так необходимы практически всем некоммерческим организациям. Навыки в этих сферах очень важны для благотворительных организаций, но опыт, которым они располагают, обычно недостаточен для успешной работы. Кто может помочь им в достижении и поддержании организационного совершенства? Конечно, не правительства, чьи навыки, похоже, ограничиваются выдачей средств и составлением правил. Частные лица могут быть весьма щедры в расходовании своих финансовых ресурсов и чрезвычайно полезны, добровольно тратя свое время, но им не хватает значимости и силы, которые корпорации могут привнести в решение серьезных системных проблем.