Читать онлайн «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании». Страница 44

Все это касается рыночной специализации – темы, к которой я еще вернусь.

Помните, я говорил, что мне повезло дважды? Первой удачей я назвал свою встречу с Денни Уэлчем, руководителем, который разделял мое видение IBM как ориентированной на услуги компании. Хотите – верьте, хотите – нет, но Денни приложил руку и к моей второй удаче (более подробно об этом чуть позже).

Еще задолго до моего прихода в IBM широкий интерес и массу дискуссий вызывала так называемая конвергенция – слияние телекоммуникаций, компьютеров и потребительской электроники, или, другими словами, слияние традиционных аналоговых технологий с появившимся их цифровым собратом. Это несло перспективу, или угрозу (в зависимости от точки зрения конкретного человека), преобразования многих отраслей.

Предмет обсуждения был мне знаком. В феврале 1983 г., во время выступления в университете Вирджинии, я высказал следующее соображение:

Компьютерные и телекоммуникационные технологии открывают для нас такие сферы и дают такую гибкость, о которых мы не могли и мечтать еще несколько лет назад… Технологии практически ликвидировали расстояния, которые мешали ведению бизнеса. Сегодня держатель карточки American Express может оплатить авиабилет в Куала-Лумпуре, и менее чем через шесть секунд покупка будет авторизована нашей компьютерной системой в Фениксе, штат Аризона.

За время непродолжительной работы в совете директоров компании AT&T я многое узнал о преимуществах конвергенции. AT&T купила компьютерную компанию NCR. Несколькими годами ранее IBM приобрела производителя телекоммуникационного оборудования ROLM. И там, и там делали ставку на конвергенцию. И они в этом не были одиноки.

Те, кто работал в телефонных компаниях в то время, были в восторге от возможности не только работать с тональным вызовом и голосовыми услугами, но и предоставлять все виды более дорогих услуг (передача данных, развлечения, коммерция) индивидуальному потребителю и бизнесу.

Для тех, кто работал в индустрии развлечений или СМИ, конвергенция открывала еще один канал распространения. Появлялась возможность не только преобразовать контент в цифровой формат, но и передавать его на различные устройства – от персональных компьютеров и «умных» телевизоров до мобильных телефонов и подключенных к сети наручных часов.

Компании потребительской электроники мечтали о великолепии устройств, которые позволили бы миллиардам людей получить доступ к миру цифровой информации и развлечений.

Поэтому, когда в 1993 г. я начал исследовать стратегическое мышление внутри IBM, я не удивился, обнаружив в компании людей, которые с большим энтузиазмом относились к этой идее. Это опять возвращает меня к Денни Уэлчу.

В августе 1992 г. Денни заключил крупнейший в истории IBM контракт на управление центром обработки данных компании Sears. В рамках этого контракта IBM и Sears объединяли свои частные информационные сети под крылом совместного предприятия под названием Advantis. В этом был весь Денни. Он мог добиться передачи глобальной сети IBM в свою сервисную организацию, но он ничего не мог сделать с коллегами, которые не совсем понимали его идею о превращении сети в источник высоких доходов. Одним махом он не только заключил восьмимиллиардный контракт с Sears, но и получил в свое распоряжение сеть большей мощности.

В конце концов совместное предприятие с Sears было ликвидировано, мы получили полный контроль над Advantis, и он стал частью того, что мы называли глобальной сетью IBM (IGN). В свое время она была одной из самых сложных сетей в мире. Кроме того, она была и самым крупным в мире провайдером интернет-услуг, поистине не имевшим себе равных, приносящим доходы и создающим базу для сетевого бизнеса.

Позднее, как я уже отмечал в предыдущей главе, мы продали глобальную сеть компании AT&T за 5 млрд долл. Однако я не сказал, что мы уже в 1993 г. знали о неизбежности продажи этого бизнеса. Во время одного из первых разговоров с Денни мы пришли к выводу, что в долгосрочной перспективе IBM не сможет оправдать большие капиталовложения, необходимые для конкуренции с телефонными компаниями. При их активах и базе капитального оборудования они легко могли снизить цены. Но тогда мы не знали про Интернет, который в свое время полностью избавил нас от необходимости иметь собственную сеть.

Наверное, именно во время одного из таких разговоров с Денни я познакомился с «облаком» – рисунком, который очень любили и часто использовали на схемах IBM, изображавших, как сети изменят обработку данных, коммуникации и все другие сферы бизнеса и человеческого взаимодействия. Облако находилось в центре. С одной стороны располагались маленькие картинки, изображавшие пользователей ПК, мобильные телефоны и другие виды сетевых устройств. С другой стороны находились компании, правительства, университеты и организации, тоже подключенные к сети. Идея состояла в том, что облако (сеть) сделает возможным передачу невероятных объемов информации между людьми, компаниями и организациями.

Если стратеги не ошибались и облако действительно стало бы местом для всех подобных взаимодействий, произошли бы две революции – одна в сфере обработки данных, а другая в бизнесе.

Мир обработки данных менялся, потому что нагрузка переносилась с персональных компьютеров и других так называемых клиентских устройств на большие системы внутри компаний и на само облако (сеть). Это меняло взгляд на персональные компьютеры как на центр инноваций и инвестиций, со всеми очевидными последствиями для ИТ-компаний, которые связывали свое будущее с ПК-технологиями.

Еще важнее то, что возможность глобального соединения, которую символизировало облако, произвела бы революцию во взаимоотношениях миллионов компаний, школ, правительств и простых потребителей. Она меняла коммерцию, образование, здравоохранение, правительственные службы и т. д. Она вызвала самую большую волну бизнес-преобразований со времен появления цифровой обработки данных в 1960-х гг.

Поэтому вполне естественно, что я, в поисках руководителя команды, которой предстояло выяснить, действительно ли конвергенция – это наше будущее (и если да, то что нам нужно делать), позвонил Денни. Хотя он имел свой интерес в этой идее (к тому времени в его «владениях» находилась наша сеть), я знал: Денни сделает все, чтобы выводы команды были объективными. Команда представила выводы и подробные рекомендации через три месяца.

Команда Денни была убеждена, что, учитывая технические и бизнес-возможности, отрасль будет развиваться именно в этом направлении. Но то, что они представили в начале, не было интернет-стратегией. И это неудивительно, так как в то время мало кто за пределами университетских и правительственных лабораторий слышал об Интернете. Еще меньше было тех, кто считал, что Интернет станет коммуникационной средой массового рынка и, тем более, платформой для основных бизнес-операций. (Единственным заметным исключением в IBM был директор по маркетингу Джон Патрик, которому удалось перевести сетевой мир с технического жаргона на язык простых людей. Джон стал нашим представителем, рассказывавшим клиентам и сотрудникам IBM о преимуществах сети для деятельности в реальном мире.)