Читать онлайн «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании». Страница 14

В конце апреля у меня состоялась встреча с членами правления корпорации. Это были те пятьдесят топ-менеджеров, с которыми я встречался в марте, в тот день, когда было объявлено о моем назначении новым генеральным директором.

Я поделился с ними своими наблюдениями за три недели работы. Начал я с позитивных моментов, особенно в сфере исследований и разработки продукции, и отметил эффективную работу некоторых сотрудников.

Однако многое продолжало вызывать беспокойство, в частности следующее:

• Потеря доверия клиентов, что сопровождалось тревожным снижением покупательских рейтингов качества.

• Бездумное стремление к децентрализации у некоторых менеджеров, заявлявших: «Сделайте нас дочерней компанией».

• Очень медленное решение вопросов между отделениями.

• Споры по вопросу о том, кто контролирует процесс маркетинга и продаж.

• Запутанная и спорная система оценки результатов работы, вызывающая серьезные проблемы при заключении сделок с клиентами.

• Огромное множество альянсов, смысл которых мне не понятен.

Я объявил о начале операции «Медвежья хватка». Каждый из пятидесяти членов команды топ-менеджеров должен был в течение следующих трех месяцев встретиться как минимум с пятью нашими крупнейшими клиентами. Цель – выслушать клиентов, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. То же самое предписывалось непосредственным подчиненным этих руководителей (более 200 человек). По каждой встрече должен представляться отчет на одну-две страницы мне или кому-либо другому, кто мог решить выявленные проблемы. Кроме того, я ясно дал понять, что совершенно не обязательно ограничиваться пятью клиентами. Это был экзамен, за который, конечно, полагалась премия.

«Медвежья хватка» стала первым шагом к изменению культуры IBM. Мне было важно подчеркнуть, что мы отныне строим компанию «снаружи» и именно клиенты задают направление наших действий. Какой был шум, когда люди поняли, что я действительно читаю все отчеты! Но после этого их действия стали гораздо более энергичными.

В тот же день в конце апреля состоялось собрание комитета по управлению корпорацией (в IBM его называли «MC»). Важно понимать, что место в MC было вершиной, к которой стремился каждый руководитель в IBM. Когда я пришел в компанию, комитет состоял из шести членов, в числе которых были Акерс и Кюлер. MC собирался один-два раза в неделю, обычно это были формальные совещания со множеством презентаций, которые растягивались на весь день. Вниманию комитета представлялись все важные решения, принятые в компании.

Некоторые члены комитета были назначены совсем недавно. Можно было понять их ужас, когда я во время нашей первой встречи заявил, что эта структура вряд ли сохранится. Я хотел лично участвовать в управлении и был против любых комитетов по принятию решений. Хотя комитет по управлению корпорацией, главный элемент системы управления IBM на протяжении десятилетий, официально был расформирован лишь через месяц, фактически он прекратил существование уже в апреле 1993 г.

Взлет и падение комитета по управлению корпорацией были в определенной мере показательными для процесса «трупного окоченения» IBM в целом. На мой взгляд, это был странный способ управлять компанией: очевидная централизация контроля, но с какой-то размытой ответственностью. MC был частью знаменитой системы состязательности в IBM, в рамках которой рекомендации влиятельных линейных подразделений противопоставлялись рекомендациям не менее влиятельных функциональных подразделений. Когда я думаю о сложности технологической отрасли и риске, связанном с принятием важных решений, касающихся бизнеса и продукции, мне кажется, что этот подход вполне мог быть блестящей находкой в момент его появления. Проблема состояла в том, что со временем сотрудники IBM научились использовать эту систему в собственных интересах. Так что к началу 1990-х гг. система подлинной конкуренции уступила место системе предварительных договоренностей. Вместо обсуждения предложений, представители функциональных подразделений без участия руководителей вырабатывали согласованные решения на самых нижних уровнях компании. Поэтому комитет по управлению корпорацией чаще всего получал одно предложение, которое включало многочисленные компромиссы. Его роль по большей части была чисто формальной и сводилась к механическому одобрению того или иного решения.

Не буду утверждать, что долго занимался раскопками и анализом истории IBM, но я слышал, что институт административных помощников возник именно для того, чтобы облегчить процесс поиска компромиссов. Как евнухи при дворе в Древнем Китае, он обладал тайной властью, превышающей его видимые полномочия.

Среди прочих дел в первые недели работы я запланировал несколько встреч с некоторыми лидерами компьютерной и телекоммуникационной отрасли. Среди них были Джон Малоун из TCI, Билл Гейтс из Microsoft, Энди Гроув из Intel, Чак Эксли из NCR и Джим Манци из Lotus. Эти встречи оказались очень полезными для меня скорее благодаря полученному представлению об отрасли, чем отзывам об IBM. Как вы, возможно, уже догадались, большинство из них не слишком скрывали свои стремления.

Встреча с Энди Гроувом была, пожалуй, самой показательной. В своем неподражаемо прямом стиле Энди заявил, что у IBM нет будущего в бизнесе микропроцессоров, что мы должны прекратить соревноваться с Intel (с нашим процессором PowerPC), иначе отношения двух компаний осложнятся. Я поблагодарил Энди, но, так как совершенно не понимал в тот момент, что мы должны делать, забыл о его словах.

Встреча с Биллом Гейтсом была не слишком важной с точки зрения содержания. В основном он говорил о том, что я должен придерживаться мэйнфреймов и оставить персональные компьютеры в покое. Более запоминающимися были сопутствовавшие обстоятельства.

Мы встретились в восемь утра 26 мая в здании IBM на Мэдисон-авеню в Нью-Йорке. Так получилось, что в тот же день на более позднее время у меня был назначен разговор с Джимом Манци – главой Lotus. Охранник в холле IBM что-то перепутал, назвал Гейтса «господин Манци» и выдал ему пропуск Манци. Когда Билл появился на 40-м этаже, сияющим назвать его было нельзя. Тем не менее у нас состоялся продуктивный разговор.

То, что произошло после встречи, еще интереснее. Мы не хотели афишировать нашу встречу, однако пресса все же пронюхала о ней, и первые сообщения появились уже через два часа после ухода Билла из здания IBM, а к вечеру все говорили о недоразумении с пропуском. Видимо, Билл так и не понял, что я в тот день встречался еще и с Манци. Некоторые расценили эту путаницу как лишнее доказательство глупости IBM (а может быть, и самого Лу Герстнера).