Читать онлайн «Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях». Страница 33

Один человек (тоже бывший научный сотрудник средних лет по имени Анатолий) постоянно вел всю «техническую» часть по их указаниям, а именно оформлял на бумаге контракты, составлял и рассылал на заводы заказы, отслеживал их прибытие на склад.

Вот, кстати, рассказ Е. Н. об этом Анатолии и о том, как он попал в наш отдел закупок.

«Толя из отдела импорта говорил про себя так: “Я оставил науку только потому, что решил заработать на машину. Думал, что куплю тачку и вернусь в институт. Но не сложилось – машину украли. Скоро надеюсь купить новую”.

Деньги на новую копить долго. Толя занял недостающую сумму и купил новый “Жигуль”. Машину поставил во дворе под окна комнаты, в которой сидела группа. Чтобы держать транспорт под неусыпным оком, Толя занял рабочее место возле окна. Через три дня машины не стало – украли! Рок!! Вместе с Толей переживали все сотрудники фирмы. Машину не нашли. Толя остался зарабатывать на следующий “Жигуль”».

Кроме того, мы завели себе мини-представительство в Польше, штат которого состоял из одной девушки по имени Катя. Эта Катя давно уже была знакома с Валентином и Виталием, хорошо говорила по-польски, и ей нравилось жить в Польше. Ей и раньше приходилось иметь дело с польскими заводами, и она долго помогала нам с организацией польских поставок, имея в качестве «базы» только номер гостиницы, кажется, в Варшаве. Было ясно, что количество работы в Польше не уменьшается, а все увеличивается и увеличивается. И в конце концов было решено организовать там настоящее представительство по всем правилам.

Катя нашла небольшое помещение, которое можно было использовать и как мини-офис, и как жилье, договорилась об аренде, а я некоторое время потратила на то, чтобы выяснить, как полагается регистрировать зарубежные представительства компаний. Кстати, как оказалось, это было совсем не сложно. Административные барьеры, как сказали бы сейчас, были минимальными. По-моему, мы со всей задачей справились буквально за две недели и получили хорошего сотрудника в Польше и официальную возможность пересылать через границу скромные суммы в валюте ей на зарплату и на минимальные нужды ее офиса. Мне кажется, что все затраты на представительство в те годы не превышали 1000–1500 долларов в месяц, а может быть, и еще меньше. Получалось, так вести дела даже выгоднее, чем все время ездить туда в командировки, которые требовали бы несколько раз в месяц покупать билеты на самолет или на поезд, стоившие довольно дорого.

Таким образом, весь штат нашего «отдела закупок», включая даже «боссов», тогда состоял всего из четырех человек, и, если мне не изменяет память, они вели работу с двумя десятками производителей лекарств, в основном из стран бывшего «социалистического лагеря» и Индии, а также с некоторыми российскими заводами. Если сравнить с сегодняшним днем, то, конечно, прежде всего бросается в глаза, что сейчас даже не самый крупный дистрибьютор должен иметь несколько сотен поставщиков, чтобы минимально удовлетворять спрос своих клиентов. В 2010 году, на который пришелся конец нашей работы в фармацевтической дистрибьюции, отдел закупок в нашей компании насчитывал человек 20, включая 8 переговорщиков и группу менеджеров, оформляющих заказы поставщикам, а также небольшой штат специалистов по работе с таможней и лицензиями на импорт. Нормативом на каждого менеджера считалось 30–40 компаний-производителей, с которыми он работал, то есть общее количество поставщиков у нас переваливало за 600. Конечно, крупными поставщиками можно было считать не более 100 из них, остальные поставляли небольшие партии товаров или делали это от случая к случаю. Но именно такой масштаб работы был необходим, чтобы иметь у себя в прайс-листе более или менее стабильно 8–10 тысяч позиций, необходимых аптекам и больницам.

Возвращаюсь к моему рассказу о 90-х годах прошлого века. К нам в офис довольно часто стали приезжать представители поставщиков, чтобы своими глазами увидеть людей, которые требуют от них значительных товарных кредитов, и убедиться, что у нас действительно есть какие-то покупатели и т. д.

Как раз в это время мировые производители лекарств наконец сочли российский рынок новым перспективным направлением, и международные компании в Москве стали массово открывать свои представительства (а потом и склады). Как правило, на первых порах они старались подыскивать для своих московских офисов персонал, главным качеством которого считалось умение более или менее свободно говорить по-английски. Экспаты в Россию ехали неохотно – считалось, что здесь очень опасно, бандитизм, убийства и т. д.

При таком подходе, конечно, как и следовало ожидать, их офисы были полны случайного народа – людей, совершенно не разбирающихся и не способных разобраться в бизнесе, но с хорошими лингвистическими способностями. Начальником старались все-таки по возможности назначать экспатов, которые России, как правило, не знали и сильно боялись всего на свете. При этом и сами экспаты иногда попадались какие-то жуликоватые – видимо, другие неохотно ехали в эту страшную страну. Я знаю как минимум нескольких подобных людей, которые довольно быстро исчезли с российского горизонта, сопровождаемые веером слухов о том, сколько денег им удалось украсть у своей компании и какие именно скандалы способствовали их увольнению.

Что касается бандитизма и убийств, то наш рынок в целом считался довольно интеллигентным и мирным. В то же время в цветной металлургии или, скажем, в «нефтянке» кипели просто кровопролитные войны – в азарте дележа собственности каждый день убивали несколько бизнесменов самого разного уровня. Как я слышала, примерно то же самое творилось на «автомобильном» рынке и еще в нескольких отраслях. У нас же была тишь да гладь. Виталий все приговаривал, что у нас, мол, работать не очень опасно. Во-первых, мы никому денег не должны (с автомобильным торговцем Александром Николаевичем к тому времени мы уже полностью рассчитались), во-вторых, мы никого не обманываем, а совсем без каких-либо причин обычно все-таки не убивают. Тем не менее как раз к тому времени относится единственное реально случившееся убийство на нашем рынке. Убили именно такого жуликоватого экспата югославского происхождения, который некоторое время возглавлял российское представительство иностранного производителя лекарств. Его гибель никого не удивила, потому что человек был явно не очень честный, и рынок сопроводил его в лучший мир общим заключением, что «видно, задолжал кому-то и не мог рассчитаться».

Надо сказать, что такую политику с наймом хорошо говорящих по-английски случайных людей в свои представительства иностранные компании довольно быстро прекратили. Все-таки там, в европейских штаб-квартирах, сидят далеко не глупые и умеющие делать выводы люди. Как правило, достаточно было два-три года получать неудовлетворительные результаты, и команду кардинальным образом меняли. Во главе представительств стали охотно (и даже преимущественно) ставить русских, хорошо знающих странные местные условия и умеющих быстро приспосабливаться к агрессивной и легко меняющейся внешней среде. Эти русские начальники быстро научились подбирать себе вполне адекватный штат и даже находили людей, которые в том числе могли и по-английски говорить. В конце концов, сообразительный и активный человек может выучить английский, главное, чтобы он мог грамотно вести бизнес в нашей очень сложной обстановке, в которой многие европейцы просто теряются.