Читать онлайн «Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров». Страница 3

«Убеждения должны предшествовать политике, практике и целям. Вторичные ценности надо изменять, если они идут вразрез с убеждениями». (Томас Дж. Ватсон-младший, бывший президент компании IBM).

«Тирания большинства» (Алексис де Токвиль — об опасностях единообразия и конформизма в странах и в крупных организациях).

«Медленно решать, быстро действовать» — девиз компании Toyota.

«Кто много говорит, тот мало делает» (Бенджамин Франклин в роли Бедного Ричарда).

«Наша сила — в единстве цели» (Франклин Д. Рузвельт).

«Культура есть работа мысли, а также восприимчивость красоты и гуманных чувств» (Альфред Норт Уайтхед).

• Сэр Мэтт Басби был одним из величайших футбольных менеджеров, потому что он ставил ясную цель перед своими игроками и отвечал на их нужды. «Технические знания неполноценны без сочувствия к людям», — писал он в своей автобиографии.

• Скотт Адамс в книге «Принцип Дилберта» так определяет неудачное заявление о перспективах: «Одно длинное нескладное предложение, показывающее неспособность руководителей четко мыслить».

• Крупнейший авторитет в области корпоративной культуры Том Питерс выступает за развитие «пытливой корпорации». И это не удивительно, поскольку он с предпочтением отнесся бы к такой эпитафии: «Он был пытливым до конца».

• Для достижения успеха важна скорость действий. Компания Apple Computer прождала 10 лет, прежде чем залицензировать операционную систему Macintosh. К тому времени система Windows компании Microsoft захватила весь рынок.

• Совершенство достигается действием. Девизом отца Пола Маккартни был DIN — Do It Now («Сделай это сейчас»).

Edgar H. Schein, Organisational Culture and Leadership (Jossey-Bass, второе издание, 1992)

Чтобы понять культуру какой-либо организации, нужно разобраться в скрытых представлениях ее сотрудников:

• об отношении своей организации к окружению;

• о реальном положении вещей и истине;

• о том, что означает быть гуманным;

• о правильных вещах, которые должны делать сотрудники;

• о правильном отношении сотрудников друг к другу.

Terrence E. Deal and Allen A. Kennedy, Corporate Cultures (Addison-Wesley, 1982)

Культура определяется как «способ, с помощью которого мы создаем вещи в своем мире». Так говорил Марвин Бауэр, основатель компании McKinsey. По примеру Питерса и Уотермэна, Дил и Кеннеди полагают, что корпоративный успех зависит от мощной корпоративной культуры, то есть от фанатической приверженности всех сотрудников к корпоративным ценностям. Приверженность — это следствие того, что провозглашаемые лозунги подкрепляются действиями. Корпоративные герои служат образцом для подражания. Проводятся фирменные церемонии, ритуалы и собрания. Создается «культурная сеть» — продуманная система официального и неофициального общения.

James Collins and Jerry Porra, Built to Last (Century Business Books, 1995)

Самые лучшие компании обладают:

• долговечной корпоративной идеологией, включающей основные ценности и главную цель;

• многообещающими задачами (BHAGs — Big Hairy Audacias — большими, трудноосуществимыми и дерзкими);

• способностью объединять противоположности, особым талантом в использовании союза «и». Например, низкая себестоимость и качество.

Лучшие компании признают разницу между вечными принципами и повседневной практикой. Долговременная идеология успешных компаний формирует способность к переменам и к продвижению вперед. Хорошие организации строят будущее («сами создают часы»), а не ждут будущего (не прислушиваются к «сообщениям точного времени»).

Bill Reddin, Output-Oriented Organization (Gower, 1989)

Об успехе любой организации нужно судить по выпуску ею продукции и по тому, насколько успешно организация достигает своих целей за счет интеграции своей деятельности. Золотое правило современной компании: «Рациональное использование ресурсов, сокращение потерь и налаживание такой работы, чтобы она доставляла удовольствие и была результативной».

Peter Drucker Tasks, Responsibilities, Practices (Heinemann, 1974)

Важно иметь ясную миссию, цель и определение своего бизнеса. Цель необходимо сфокусировать на клиенте: кто наши клиенты, где они находятся и какую ценность мы можем дать им?

Charles Handy, Gods of Management (Pan, 1985)

Существуют четыре основных типа корпоративной культуры: «Зевс» (патриархальная и автократическая), «Аполлон» (службистская, бюрократическая и иерархическая), «Афина» (устремленная на задачи и выделяющая людей по достоинствам) и «Дионис» (индивидуалистическая и профессиональная).

John Kotter and James Haskett, Corporate Culture and Performance (Free Press, 1992)

Успешные компании проповедуют такие культуры, которые способствуют улучшению показателей и делают упор на ключевые заинтересованные группы: на клиентов, сотрудников и акционеров. Жизненно важное значение для изменения культуры имеет лидерство.

Craig Hickman and Michael Silva, Creating Excellence (Unwin, 1985)

Успех культуры зависит от преданности общим взглядам и целям, компетентности — мастерства и способностей и согласованности между отдельными сотрудниками и организацией. Мастерство в достижении совершенства организации складывается из творческого проникновения в суть проблем, восприимчивости, дальновидности, разносторонности, терпения и сосредоточенности на осуществлении перемен.

John Kay, Foundations of Corporate Success (Oxford University Press, 1993)

Цель организации — наращивание собственной ценности для заинтересованных групп через развитие долгосрочных отношений с ними. Поэтому истоком корпоративного успеха является настройка способностей организации на стоящие перед ней задачи.

Winning (DTI/CBI, 1994)

Обзор, в котором определены характерные черты успешных британских компаний. Эти черты можно объединить аббревиатурой EXCEL (непревзойденный) — по начальным буквам слов: Empowerment (передача полномочий), Experience (опыт, знания), Customer focus (внимание клиенту), Enterprise (предприимчивость) и Leadership (лидерство).

Несмотря на жесткую конкуренцию и падение спроса на джинсы, журнал Fortune постоянно заносит компанию Levi Strauss в разряд американских производителей одежды, вызывающих наибольшее восхищение. Существенную роль в успехах этой фирмы играет использование ею своих ценностей. В 1987 году высшее руководство компании, прежде всего ее президент Роберт Хаас, сформулировало эти ценности в Декларации честолюбивых замыслов. Декларация была распространена во всех конторских и производственных помещениях предприятий компании. Декларация начинается провидческим заявлением о необходимости взаимоуважения, проявления справедливости и вовлеченности в общее дело. Затем в ней перечисляются шесть средств, с помощью которых руководство компании может превратить эти замыслы в реальность: