Читать онлайн «Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров». Страница 26

Richard Pascale, Managing on the Edge (Penguin, 1991)

Анализируя деятельность компаний Honda, Ford и General Electric, Паскейд приходит к выводу, что инновации лучше всего осуществлять на основе:

• критической оценки своих действий и отказа от существующих парадигм (парадигма — это принятые взгляды или система понятий);

• конструктивной полемики без отказа от стремления к общей цели, что японцы называют «гармонией разногласий»;

• «поддержания состояния напряженности» для того, чтобы сотрудники психологически находились в готовности к изменениям и сохраняли творческий потенциал.

Gifford Pinchot, Intrapreneuring (Harper and Row, 1985)

Корпоративные предприниматели (антрепренеры) никогда не сдаются. Они сориентированы на клиента, способны к прогнозированию, разумно сочетают работу и отдых, быстро учатся на ошибках, видят преимущества и недостатки новых товаров. Антрепренеры дают сотрудникам право на риск и на стремление к перспективным результатам. Они готовы не подчиниться установкам на отказ от новаторского проекта. Это деятельные натуры, постоянно думающие о своей работе.

Richard Foster, Innovation: The Attacker's Advantage (Macmillan, 1986)

Компаниям нужна смелость для наступления на конкурентов и для постоянной разработки новых видов продукции. Прогресс новых технологий можно представить в виде кривой, напоминающей букву S — сначала медленный, потом быстрый, а затем снова медленный. Компаниям следует определить, в какой точке этой кривой они находятся, и постоянно вкладывать средства в технологию будущего, а не торжествовать по поводу прежних успехов. К факторам будущих успехов относятся: перераспределение средств, формирование информационной базы (через контакты с научными и техническими экспертами) и организационная перестройка. Компаниям необходимо проявлять «большую жесткость, чтобы отказаться от производимой продукции и применяемых процессов как раз тогда, когда освоенные технологии и изделия наиболее прибыльны. Надо снова и снова начинать поиски».

Edward De Bono, Masterthinker's Handbook (Penguin, 1990)

Эта книга представляет собой краткое изложение другой книги автора о творческой деятельности. Принцип «мышления на основе всестороннего подхода» направлен на поиски совершенно новых путей теоретического осмысления и практического решения сложной проблемы на основе поиска различных взглядов на саму проблему. Ключевые вопросы творчества:

• Как еще можно сделать это?

• Что было бы, если…?

• Почему это должно делаться именно таким способом?

• Не существует ли более эффективных способов?

• Каковы альтернативы?

• Каковы наши предположения?

• Верны ли они?

• Являются ли наши идеи осуществимыми, допустимыми и приемлемыми (например, для акционеров)?

• Каковы наши основные факторы успеха (например, безопасные авиакомпании)?

• Чего мы стремимся избежать?

Побудительные мотивы поиска новых идей также очень важны. Мотивы поиска могут быть обусловлены:

• отказом от всего, что считается чем-то «само собой разумеющимся». Например, в больницах нет пациентов;

• полной переменой привычного: выбирается обычное направление действий и затем изменяется на 180 градусов. Например: пускай пациенты лечат врачей;

• преувеличением чего-либо в большую или в меньшую сторону, но никогда до нуля. Например, оставить в организации всего один письменный стол;

• искажением ситуации — за счет изменения привычных взаимоотношений между задействованными в деле сторонами или обычной временной последовательности действий. Например, полное изменение иерархической лестницы: те, кто находится внизу, становятся топ-менеджерами, а топ-менеджеры опускаются вниз;

• принятием желаемого за действительное. «Было бы прекрасно, если…» Например: если бы у нас была трехдневная рабочая неделя.

«Шесть думающих шляп», используемых де Боно для создания новых идей, — также очень интересный подход к творческому мышлению:

1. «Белая шляпа» (информация). Какой информацией мы владеем, какую утратили, какую хотелось бы получить? Как мы намереваемся получить необходимую информацию?

2. «Красная шляпа» (интуиция). Что представляет собой наша интуиция (внутреннее чутье)? Интуиция может подвести.

3. «Черная шляпа» (осторожность). Почему не следует делать чего-либо?

4. «Желтая шляпа» (оптимизм). Что представляется выполнимым, что — полезным и что — логичным?

5. «Зеленая шляпа» (творческое мышление). Какие новые задумки у нас есть? Есть ли какие-либо дополнительные альтернативы? Могли бы мы сделать это другим способом? Существуют ли другие объяснения чего-либо?

6. «Синяя шляпа» (общее представление). Что нам нужно обдумать? Каков наш следующий шаг в этом процессе? Каковы наши резюме, выводы, приоритеты и решения? Какие еще приемы мы можем использовать для разработки новых идей?

Существует семь факторов, которые сделали компанию «3М» крупным новатором.

Предпринимательская культура

Изготовители скотча любят инновации! Одиннадцатой заповеди компании «3М» — «Не убивай новую производственную идею» — решительно следуют все ее сотрудники.

Перспективные цели

30 % всех продаж компании «3М» приходится на продукцию, разработанную за последние 4 года, и 10 % — на продукцию годичной давности или еще более новую.

Реакция на запросы клиента

Сотрудники постоянно общаются с клиентами для того, чтобы извлекать идеи о новой продукции и быть в курсе настоящих и будущих потребностей клиентов.

Открытость

Между сотрудниками непрерывно происходит свободный обмен информацией и опытом.

Творческий процесс в небольших группах

Для создания новых товаров используются небольшие многопрофильные группы. Когда такие группы становятся многочисленными, обостряются разногласия.

Самостоятельность

Компания «3М» постоянно стремится найти верное соотношение между свободой и дисциплиной. Например: исследователям разрешено тратить 15 % своего времени на работы, не связанные с проектами компании. Это тот случай, когда Арт Фрай придумал наклейки.

Забота и вознаграждение

Компания «3М» редко увольняет сотрудников из-за отсутствия работы, а сотрудники всегда готовы помочь друг другу. При совершении ошибок администрация проявляет терпимость и не склонна к уничтожающей критике. Сотрудники пользуются доверием и публичным признанием своих творческих достижений, включая ежегодное награждение «Оскарами». В компании даже имеется получивший название Carlton Society Зал славы, в котором отмечаются выдающиеся новаторы. Принятая в компании «3М» двойная структура карьерного роста позволяет научным работникам продолжать исследования без потери заработной платы или престижа. Карьерные возможности расширяются и за счет того, что компания редко нанимает менеджеров со стороны и никогда не приглашает «посторонних» на руководящий уровень. Исследователям предоставляются гранты для осуществления авторских проектов на этапах, которые следуют за этапом разработки идеи.