Читать онлайн «Руководство по закупкам». Страница 19

Централизация, безусловно, является проблемой для компаний определенного размера и географического распространения. С ростом компании сложнее осуществлять контроль издержек децентрализованных филиалов. Эта проблема может быть решена путем выделения бюджетов децентрализованным подразделениям, однако такой путь не всегда предполагает эффективное ведение расходов.

Может ли централизация привести к улучшению контроля затрат и обеспечить необходимое качество закупок? По мнению Джина Рихтера (Gene Richter), бывшего руководителя отдела закупок IBM, централизованные закупки благотворно влияют на деятельность крупных компаний. Об этом он говорит в своих комментариях к книге Лу Герстнера (Lou Gerstner), бывшего управляющего директора IBM, «Кто сказал, что слоны не танцуют?» («Who Says Elephants Can’t Dance?»): «Большинство компаний, проводящих централизованные закупки, способны значительно снизить закупочные затраты подразделений без потери скорости реагирования на возникающую потребность каждого подразделения в первоклассных поставщиках».

Таким образом, централизация позволяет сократить издержки за счет 1) эффекта синергии (экономия на масштабе, отсутствие дублирования действий), 2) специализации и 3) совместного использования знаний и ресурсов.

Эффект синергии. Как будет наглядно показано в Главе 4, стандартизация продукта – один из ключевых элементов продвижения централизации в закупках. Поскольку закупочные процедуры множатся в результате децентрализации, именно при приобретении стандартизованных продуктов можно максимально снизить издержки дублирования (duplication cost) и активизировать экономию на масштабе. Если продукт поставляется естественным монополистом (телефонная связь, газ, электричество), централизация помогает усилить влияние покупателя на рынок и уменьшить ренту подрядчика.

В госзакупках централизация также способствует уменьшению издержек дублирования, например, затрат на публикацию информации в официальных журналах и затрат на судебные разбирательства.

Риск появления противоречий в документах, связанных с процессом закупок, а также издержки, вызванные этим риском, также снижаются благодаря централизации: во-первых, квалифицированные кадры, задействованные в централизованном процессе закупок, способствуют большей четкости, прозрачности, измеримости закупок и, в целом, улучшению качества документов; во-вторых, в результате централизации уменьшается количество закупочных контрактов для каждого приобретаемого продукта; наконец, возможные судебные разбирательства проводятся в рамках одного суда, в то время как децентрализация ведет к отдельным тяжбам с каждой местной администрацией в случае оспаривания закупок.

Специализация. Централизованные закупки способствуют концентрации человеческого капитала и опыта. Для оптимизации закупочной схемы привлекаются не только профессиональные юристы, но и рыночные аналитики, менеджеры товарных категорий и прочие эксперты в области закупок. Таким образом, создаются специализированные команды, целью которых является совершенствование закупочных стратегий благодаря постоянному обучению и наращиванию опыта.

Небольшим децентрализованным закупочным подразделениям дорого и затруднительно нанимать высококвалифицированных специалистов; поэтому финансовое положение дает преимущество крупным закупочным агентствам в привлечении профессионалов, создании компетентной команды и повышении экономической эффективности закупок.

Совместное использование знаний и информации. Совместное использование знаний и информации является ключевым фактором развития деятельности в организации, поскольку этот процесс повышает эффективность закупок за счет использования наиболее актуальной информации и решения общих и специфических вопросов. Часто рынки бывают взаимосвязаны (например, принтеры и настольные компьютеры, страхование и банковские услуги); из-за диверсификации продуктовых линеек фирмы могут неоднократно встречаться в различных закупочных торгах[59]. К примеру, производители компьютеров (и розничные торговцы), такие как Siemens, HP и IBM, могут участвовать в конкурентных торгах на закупку как настольных ПК, так и ноутбуков[60]. IBM также имеет возможность подавать заявки на поставку мейнфреймов, хранилищ данных и других IT-услуг. По этой причине обмен информацией и опытом между группами специалистов по закупкам чрезвычайно важен для планирования эффективной закупки. Команды, специализирующиеся на различных продуктовых категориях, могут сотрудничать и вместе решать такие общие проблемы, как выбор подходящей системы оценки заявок или наилучшей формы контракта, а также делиться информацией о рыночной ситуации, потенциальных участниках торгов и других важных элементах закупок.

Вот почему обмен информацией и опытом между квалифицированными профессионалами скорее возможен внутри централизованной закупочной организации (подразделения), нежели через местные подразделения или в отдельных организациях.

В заключение рассмотрим влияние централизации закупок на рыночную ситуацию. Как подробно описано далее в этой книге (см. раздел 11.3), не предрасположенные к риску компании могут быть вынуждены действовать более агрессивно, если их исключение из конкурентных торгов приводит к сугубо негативным последствиям. Очевидно, что централизация закупок повышает риск негативных последствий при прочих равных условиях, так как доля рынка, теряемая в результате исключения (проигрыша) из отдельных торгов, растет. Покупателям, планирующим усиливать степень централизации своих закупок, следует учитывать этот эффект. Несмотря на снижение затрат покупателя в результате централизации, стоит принимать во внимание, что агрессивная политика поведения поставщика на конкурентных торгах может скрывать за собой демпинг и занижение реальной стоимости товара (или снижение его качества). Это утверждение верно, когда агрессивные участники предполагают, что мониторинг исполнения контракта со стороны закупщика будет минимальным. Таким образом, в связи с проблемой контроля качества в централизованных системах (см. подраздел 3.2.10) покупатели должны достоверно информировать о своем намерении контролировать качество, а также применять санкции при ненадлежащем поведении со стороны поставщика.

Естественной причиной централизации закупок является стандартизация закупаемых продуктов. Типичными примерами стандартизованных товаров и услуг являются: информационное и коммуникационное оборудование, IT-серверы, канцелярия и бумага, купоны на обеды и топливо, кредитные карты и элементы автомобильных двигателей. Подобные товары могут несколько различаться, но все же они удовлетворяют нуждам и предпочтениям большого количества закупочных отделений и конечных потребителей и не нуждаются в разнообразии.