Читать онлайн «Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2». Страница 60

Многочисленные должностные документы, которыми наводнены организации, просто обозначают действия, не уделяя никакого вниманию ценному конечному продукту. Что является фатальной ошибкой, сводящей на нет саму идею инструктажа.

Как я уже писал, в технологии Л. Рона Хаббарда такие полные инструкции называются шляпами.

Шляпы для отдела маркетинга должен писать человек, понимающий в данном предмете, не так ли? Разбирающийся на практическом уровне, то есть знающий по опыту, как при помощи маркетинга заработать деньги именно для этой компании. Для отдела продаж их может составить самый продуктивный продавец или руководитель, отвечающий за указанную область, при условии, что он имеет положительные практические результаты. Инструкции для отдела HR и службы регламента можно заказать у грамотных консультантов по управлению, у которых есть ноу-хау и опыт построения подобных служб. Или к делу подключается самый успешный кадровик.

А если такого опыта нет? Тогда такой документ не должен быть инструкцией. Это будут пилотные, экспериментальные приказы и проекты, имеющие статус одноразовых или программных исследований. На основании достигнутых успехов будет написана инструкция, которая справедливо получит постоянный статус. Таков единственно честный путь. Подобные документы должны быть разделены по статусу, и значение каждого нужно прописать в отдельном выпуске организационной политики.

Затраты окупятся сторицей, если знать, что с получившимися документами делать дальше.

Вот еще один минус того типа рабочих регламентов, который имеет широкое хождение.

Должностная инструкция – официальный документ, следование которому прописано в контракте и законодательстве; на основании его нарушения сотрудника можно штрафовать или увольнять. Данную функцию инструкции руководители видят в первую очередь и радостно используют, подавляя тем самым в сотрудниках инициативу и боевой дух.

Ты обязан сделать то-то и то-то, иначе не сносить тебе головы! Все правильно, это дисциплина. Но голая дисциплина без подробного введения человека в курс дел, без обучения его выполнению работы – просто деморализующий акт. Источник стресса.

Ответственность по определению – не вина, а осознание того, что ты в состоянии поступать по собственной инициативе, быть причиной действий и, таким образом, отвечать за них перед кем-то. Неважно, каких действий – хороших, плохих или нейтральных. Причинность. Когда ее низводят до уровня вины, получают армию, а должностная инструкция превращается в устав – неисчерпаемый источник шуток и глумления.

Инструкции, имеющие силу закона, можно и нужно писать только в двух случаях: когда организация справилась с опасностью (получив бесценный опыт) либо когда наиболее успешный сотрудник описывает работающий процесс, собираясь идти на повышение или просто сохраняя успешные действия в письменном виде (и делится опытом).

Кто имеет право узаконить инструкцию? Владелец или один из владельцев, имеющий статус постановщика целей. (Владельцы часто не знают, чем им заняться, кроме руководства, хотя эта прямая их обязанность не выполняется, что не позволяет предприятию правильно развиваться, а руководством должны заниматься менеджеры). В крупных организациях, где владелец управляет с помощью штата своего аппарата (неважно, как он называется, главное – подчиненность владельцу напрямую и функция исполнения его воли), инструкции не подписывает «кто-то в этом отделе». Конечная подпись – только владельца. Если сейчас не так, он должен взять данную функцию на себя, так как создание бизнеса (включая утверждение технологии и процедур, как и разработку бизнес-идеи) – его продукт. Так должно быть.

Еще один недостающий компонент для создания идеальной инструкции – показатели эффективности. В стандарте ISO-9001 упоминается, что предприятие должно управляться по таким показателям, но не говорится как. И руководители вынуждены их придумывать, разрабатывать, подбирая доступные (часто отвратительно сработанные) образцы, заказывать их у профессионалов или вводить хоть что-то для «галочки».

Но показатели эффективности являются мощнейшим инструментом управления, если знать технологию их правильного применения. В основном используется система Нортона и Каплана, которая имеет ярко выраженные недостатки. Но даже она лучше, чем ничего. Любой бизнесмен должен ориентироваться в современных подходах к формулированию показателей и быть способным сделать это для своего бизнеса. Освоение данного навыка не занимает много времени и не требует высшего образования – за две-три недели специального коучинга любой неглупый человек может обрести достаточную квалификацию (см. приложение «Управление взлетом» в конце книги).

Показатели эффективности – просто формулировки того, что именно мы будем подсчитывать, дабы оценить успешность нашей деятельности. Почти 90 % потенциала указанного инструмента составляет технология управления по статистикам – векторное управление. По сути, показатели – количественное выражение производимых продуктов и подпродуктов, а статистика показывает величину показателя в единицу времени (например в неделю) в сравнении с аналогичным предыдущим периодом. Существуют точные формулы управления ростом предприятия на основании рисунка статистических графиков, о чем сказано далее. Формулировки и порядок отчетов о показателях должны быть в инструкции, на их основании человека поощряют, наказывают, премируют и депремируют, увольняют и переводят с поста на пост.

Данное о том, что показатели должны отражать количество продукта (организации или поста) или его денежную стоимость, относится к разряду важных. Всегда, прежде чем пытаться сформулировать наименование статистики, определите продукт. Показатели, измеряющие степень приближения к какой-либо цели, весьма непрактичны, сложны и скорее запутают бизнесмена, чем дадут ему в руки действенный метод управления ситуацией.

В должностной инструкции должна быть копия той части оргструктуры, к которой относится данный пост, для того чтобы сотрудник мог сориентироваться – кто является его непосредственным начальником, какие функции ожидаются от работающих рядом коллег, какие продукты надо получить.