Читать онлайн «Бизнес-психология». Страница 10

Каждая консалтинговая компания под этим названием подразумевала что-то свое. Основная суть была проста – проанализировать текущее положение дел, процессы как есть (модель «As is»). Потом взять, создать или предложить видение и стратегию компании с учетом «лучших практик в данной индустрии», а фактически – с учетом существующей реализации в системе или отраслевых расширениях, сформулировать бизнес-модель будущих процессов (модель «To be»). Вся теория изменений сводилась к «продаже» модели будущих процессов на максимально высоком уровне менеджмента в компании. Разработанные процессы требовалось презентовать руководству, добиться понимания критичности и неотложности их внедрения и заручиться обязательством руководства поддерживать инициируемые перемены. Следующим этапом было обучение ключевых пользователей и программирование самой системы.

В начале 2000-х годов я уже работал в качестве менеджера продукта в российском представительстве компании «Майкрософт» и отвечал за продвижение новых версий корпоративных систем. В мои задачи входил сбор локальных требований рынка, выделение приоритетных направлений для разработки, но основной обязанностью являлась, кончено, максимизация рыночной доли продукта. Мы тогда были увлечены идеями «Диффузии инноваций» Еверета Рогерса (Rogers, 2003) и активно применяли их для продвижения новых систем.

Рогерс выделяет пять основных элементов: непосредственно сама инновация, последователи, каналы коммуникации, время и социальная среда. Среди этих пяти элементов особое внимание уделяется последователям – тому, кто и как знакомится с инновациями. По аналогии с классическим распределением вероятностей «Шесть сигм» пользователи были разделены по степени принятия инноваций. Первая категория – инноваторы (это были мы сами), производители новшеств и активная часть профессионального сообщества, всего около 2,5 % от общей массы. Вторая часть – это ранние последователи, те, кто любит новшества и активно их использует, тестирует и делится своим впечатлением с рынком; размер этой группы оценивался в 13,5 %. Основной задачей считалось привлечь эту категорию ранних последователей. Обучить их, убедить в преимуществе представляемой технологии, добиться, чтобы они приняли решение начать внедрять этот продукт или технологию у себя и получить вместе с ними положительный результат. Прогнозировалось, что при успехе этого подхода следующая категория раннего большинства пользователей (уже 34,5 %) последует за ранними последователями, и это позволит преодолеть критическую массу, после чего новая технология или продукт имеет все шансы закрепиться на рынке.

В дальнейшем я стал серьезно увлекаться теориями и методиками управления изменениями и познакомился с теориями, описанными выше, и еще примерно с 20 разнообразными методиками. Можно делать различные сравнительные таблицы и обнаружить удивительную вещь: все эти теории и методики в значительной степени пересекаются друг с другом. И практически все методики можно рассмотреть через призму теории Курта Левина «Анализ силовых полей» (Lewin, 1946). С точки зрения Левина, теория реинжиниринга бизнес-процессов – это анализ текущих силовых полей, статуса-кво, и выработка нового состояния баланса, заморозка изменений, нового статуса-кво. Теория «диффузия инноваций» тоже легко объясняется через теорию силовых полей. Для того, чтобы преодолеть сопротивление изменениям, нужно набрать критическую массу последователей. Чем это не анализ силовых полей и не изменение баланса сил, продвигающих новшества и сопротивляющихся им? Попробуйте самостоятельно рассмотреть другие известные вам или описанные выше методики, и вы сможете легко понять, в чем суть проблемы, где работает сама теория, а где просто предлагается подход к решению этой проблемы.

Английский профессор и редактор журнала «Управление изменениями» Рун Тондем Бай (By, 2005) провел критический анализ основных методик управления изменениями и выявил очень большую схожесть между ними. При этом основную проблему он увидел не в разнообразии методик, а в нехватке эмпирических исследований в этой области, да и попросту измеримых критериев, для того чтобы можно было сделать вывод, насколько эффективна та или иная методика.

Таким образом, я считаю теорию Курта Левина, при всей ее обобщенности и упрощенности, основной. А непосредственно подход, план внедрения, методику каждый может разработать самостоятельно или модифицировать существующую. В следующей главе мы как раз и поговорим подробно на тему, как управлять изменениями.

Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» (Senge, 1997) предлагает рассматривать организации не как статический набор производственных ресурсов и сотрудников, а как систему. В отличие от общепринятого понимания организационных систем как иерархической структуры принятия решений и делегирования полномочий, он предлагает рассматривать систему в качестве структуры, формирующей совокупность фундаментальных взаимосвязей, которые определяют поведение ее членов. Структура влияет на поведение. Люди, достаточно различные по своему характеру, но входящие в одну структуру, обычно демонстрируют очень похожее поведение и близкие результаты. Когда есть проблемы в работе или качество исполнения не дотягивает до заданного уровня, легко найти что-то или кого-то и снять с себя вину.

Мы просто не осознаем, насколько часто кризисы порождает сама система, а не внешние силы и не ошибки отдельных людей. В системах, образуемых людьми, структура включает то, как люди принимают решения, формальные и неформальные правила, нормы и стандартные действия.

В больших организациях, как и в распадающиеся империях, возникало внутреннее ощущение того, что дела идут не вполне хорошо, но сформировавшееся статус-кво, в терминах Питера Сенге – стабилизирующая обратная связь, было настолько устойчивым, что компания не смогла решиться на пересмотр традиционных ценностей, стандартных способов действий. В таких случаях о развитии способностей, направленных на изменение традиционного поведения, говорить не приходится. Автор делает вывод, что основная проблема в том, что компания не способна учиться, и перечисляет несколько причин, по которым это происходит.

Люди в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций. Они пытаются самоустраниться из большой картины мира, сфокусироваться на малом как на своих прямых должностных обязанностях. Фактически это одна из форм снятия с себя ответственности. Она очень хорошо показана в известном монологе Аркадия Райкина «Кто сшил костюм?»: