Читать онлайн «Бизнес с русскими или без?». Страница 40

Если только не ответим на вопросы: А как нам жить на работе? Как превратить ее из каторги в радость? Как создать условия для формирования новой неформальной культуры? К наследию советских времен здесь обращаться бессмысленно — мы работаем и живем уже в совершенно другом, рыночном, пространстве и нам от него не отгородиться.

Итак, вопросы, которые нас будут волновать в последующих трех главах: Что нам делать с собой на работе? Куда от нее спрятаться? Что в результате получим? На них мы постараемся ответить через исследования трех оставшихся маркеров русского характера: нелюбви к себе, феминности (женственности) наших проявлений и амбивалентности (переменчивости), которые свойственны нашему национальному характеру и отражаются на нашем поведении.

Переходим к вопросу неформальных отношений на работе. Тема эта вызвала столь оживленную дискуссию еще во времена наших статей на портале e-xecutive, что потребовала самого тщательного подхода к формулированию нашей позиции по этому вопросу. Многие не согласятся с тем, что мы декларируем — что ж, их опыт говорит им о другом. Мы же, со своей стороны, пишем не описательную книгу, а руководство к действию для тех, у кого проблемы на работе возникают, и если их нет — значит, Вы и без нашей помощи прекрасно с ними справились! Поздравляем!

Давайте рассмотрим не конкретные случаи, а проблему в целом. Вопрос формирования внутрикорпоративной культуры стоял и стоит перед любыми компаниями на рынке, здесь важно то, как они подходят к его решению.

В странах Запада сложилась определенная корпоративная этика, копирующая гражданские отношения в обществе. Все люди равны перед законом, все обладают равными правами и так далее. На русской почве большинство из этих постулатов, на которых стоит западный мир, отвергаются.

Поэтому говорить о культуре русского бизнеса, наследующей западные принципы, право, не стоит. Копирующей — да, но не наследующей!

Это значит, во-первых, то, что ряд компаний именно копируют у себя западную корпоративную культуру. Во-вторых, это значит, что, в отсутствии опыта сознания бизнес-отношений (ранее 1991 года) в России, многие компании вынуждены «изобретать» свою корпоративную культуру, иногда даже весьма успешно. Примером может служить «королевство сувениров» Амбер. Весь вопрос в том, насколько игра, в которую играет компания (тот же «Амбер»), соответствует нашему сознанию, нашему русскому характеру и нашим потребностям.

С потребностей и начнем.

В культуре Запада существенную, если не сказать, определяющую роль играет коммуникация. Это, можно сказать, самодовлеющая ценность. Люди приходят в фирму не только затем, чтобы работать, но и для самовыражения и коммуникации. Поэтому коммуникативным навыкам сотрудников уделяется особая роль, а корпоративные взаимоотношения разнообразны и базируются на взаимном уважении.

Многие правила не прописаны, а подразумеваются как заимствованные из культуры Западных народов. Здесь мы можем выделить три тенденции.

Первая основана на средиземноморской культуре и подразумевает первенство мужчины и мужских ценностей в корпоративных отношениях. Эта схема выглядит несколько устаревшей, но именно ее берут, почему-то, за основу российские компании. «Мужская» схема подразумевает жесткую вертикаль, дресс-код, регламентирование всего и вся и, тем не менее, достаточно легкомысленное отношение к написанным с таким трудом правилам. Это и понятно: мужчины пишут правила для всех, кроме себя, для себя любимого они всегда оставляют лазейку в правилах, как их обойти. Поэтому в таких компаниях мужчины чувствуют себя «на коне», а женщины — «в стойле». К счастью, есть и другие тенденции.

Следующая тенденция берет свое начало в странах Северной Европы, не менее, а может, и более чем Средиземноморье, обогативших Западный бизнес своими ценностями. Культура Северной Европы предполагает равенство полов и несомненное первенство женщин в определенных областях жизни. Так, например, большинство мастеров Рун были именно женщины.

Корпоративная культура таких компаний, построенных на Западе по «северному» принципу, отличается отсутствием жесткой вертикали, проектным характером работы, «домашним» отношениям в компании. И такая схема в Европе получает все большее распространение именно вследствие своей эффективности: оказывается, женщины готовы взять на себя роль управления компанией и вообще им по плечу многое, а мужчины, охваченные вниманием «раскрепощенных» и почувствовавших себя свободными женщин, тоже показывают чудеса эффективности. Поэтому наши «положительные» примеры из жизни западных компаний основаны именно на опыте таких «северных» фирм. К сожалению, у нас в России этот опыт слабо приживается. Хотя при доминировании женщин в культуре взаимоотношений в России (никто не будет спорить, что это — так?) казалось бы очевидным для нас перенимать опыт именно «северных» компаний.

Третий путь — это путь Америки, а не Европы, хотя в последней он тоже присутствует, хотя бы как дурной пример. Это — путь тотального главенства женщин в культуре общества и в бизнесе в частности. Этот путь имеет своим основанием само рождение Америки, как общества, в котором именно женщина получила новые, доселе невиданные, права, права даже в отношении мужчин. Если углубляться в историю Англии, мы можем увидеть, что женщина в Англии всегда была более свободной, чем в других странах Европы. Так, например, она могла наследовать имение и состояние. Поэтому неудивительно, что именно в Америке — в стране, обязанной своим возникновением Англии, женщины оказались настолько сильны духом, что поставили культуру страны и американской нации на то основание, на которое им хотелось, а именно на основание сверхценности женщины. Нам не стоило вообще останавливаться на вопросе, имеющем отношение лишь к Америке, если бы эта американская схема не наложилась бы причудливым образом на российскую культуру и ни была бы воспринята российским бизнесом.

Причудливым образом — это вот как: если в Америке женщина диктует свои ценности и создает свою структуру отношений, структуру сложную, но интересную и осязаемо реальную, то в русских условиях корпоративная культура, построенная на принципах «женского авторитаризма», оказывается малоэффективной, прежде всего потому, что не поддержана «другой половиной» общества — то есть мужчинами.

«Женские» фирмы исповедают ряд принципов, на которых стоит остановиться.

Первый: «Что хочу, то и ворочу». Создаются предписания, документы, распоряжения, игнорирующие гендерные различия в компании. Все сотрудники компании, с точки зрения «женских» фирм — бесполы. Из внутрикорпоративных отношений выхолащивается сексуальный и вообще гендерный контекст. Все превращаются в роботов.