Читать онлайн «Инновационный продукт. Инструменты маркетинга». Страница 12

• снижение уровня жизни населения.

Результаты данной методики используются в дальнейшем для проведения SWOT-анализа и разработки стратегии развития компании или принятия решений по продолжению работ в рамках инвестиционного проекта.

Анализ компании – непростая задача даже для самых квалифицированных менеджеров и консультантов. С чего начать и какие важные проблемы исследовать в первую очередь, представлено в табл. 2.6. Перечисленные в ней вопросы используются много лет для выявления важных областей, в которых фирмы либо превосходят своих конкурентов, либо, наоборот, отстают от них. Очевидно, эти вопросы не следует использовать без адаптации в каждой компании. Однако, несмотря на то, что они фокусируются на проблемах, касающихся традиционных, средних производственных компаний, их с полным правом можно отнести также к компаниям в сфере услуг и высоких технологий [2].

При проведении анкетирования у себя в компании необходимо придерживаться следующей последовательности:

1. Прочитайте все вопросы, оцените, какие из них необходимо адаптировать и скорректировать под деятельность компании.

2. Составьте перечень сотрудников, участвующих в экспертизе.

3. Каждый из экспертов заполняет вопросник индивидуально, сопоставляя ситуацию в своей компании и ситуацию в отрасли (или ситуацию у основных конкурентов).

4. Эксперт ставит «галочку» в одном из предложенных сценариев ответа на вопрос. Используйте сценарии ответов или реакций лишь как ориентир, а не ключ к оценке своей компании.

5. Оцените ситуацию в компании по всему перечню контрольных вопросов.

6. Проставьте коэффициент важности, который в каждой группе критериев должен составить в сумме единицу, в зависимости от важности того или иного критерия для вашей компании, согласовав это на экспертном совете.

Результат такого анализа – реалистическая оценка ситуации в компании. Можно оценить положение фирмы в целом и учесть, каким сферам следует уделить особое внимание.

7. Результаты анкетирования обрабатываются рабочей группой и предоставляются руководству предприятия.

8. В результате определяется перечень сильных и слабых сторон компании с учетом наиболее важных для компании критериев.

Методика внутрифирменного анализа компании

Выделенные конкурентные преимущества используются для разработки коммерческих предложений и проведения рекламной компании. Разрабатывается план мероприятий по устранению слабых сторон.

Пример

После оценки сильных и слабых сторон компании «Винарт» (дистрибуция элитного алкоголя) было выявлено значительное количество сильных сторон и несколько конкурентных преимуществ. Однако была и одна слабая сторона: недостаток транспорта для своевременной доставки продукции. Ей не сразу уделили внимание. Но в свете принятой стратегии компании, направленной на развитие ресторанного сегмента, этот недостаток был самый серьезный. И несмотря на превосходный ассортимент, приемлемые цены, политику предлагаемых бонусов, клиенты (рестораны) «уходили» после того, как им в срок не доставляли продукцию. В ресторанном бизнесе выручка от алкоголя занимает около 35%, естественно, что клиенты не хотели рисковать такой долей своей выручки. Именно поэтому, в первую очередь следовало минимизировать слабые стороны, а затем проводить мероприятия по максимизации сильных сторон компании.

Отвечая на каждый из вопросов методики внутрифирменного анализа (см. табл. 2.6), можно выделить сильные и слабые стороны компании.

Проработка основных показателей для оценки сильных и слабых сторон компании проводится с целью полной оценки ситуации и проведения последующего SWOT-анализа для инновационного проекта.

SWOT-анализ

SWOT-анализ (Strength – сила, Weakness — слабость, Opportunity – возможность, Threat — угроза) – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это, сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию. Между тем SWOT-анализ часто используется формально, без понимания его предназначения, становится ритуалом, данью моде.

Рассмотрим последовательность его построения [4].

1. Обозначение цели.

Силы и слабости, возможности и угрозы – понятия относительные, они зависят от цели инновационного проекта. Если первый шаг пропущен или сделан неграмотно, все остальные уже не имеют смысла (это, как правило, зона ответственности собственников).

2. Определение сильных и слабых сторон фирмы (сточки зрения заданной цели).

Количество сильных и слабых сторон не должно превышать 5—7 (для каждого), поэтому необходимо ранжировать их по важности с точки зрения заданной цели.

При этом количество сильных и слабых сторон должно быть примерно одинаково.

Сильные стороны могут выглядеть, например, так [4]:

1) известность на рынке;

2) компетентность руководства;

3) финансовая стабильность;

4) защищенность от сильного конкурентного давления;

5) технологическое превосходство;

6) преимущества в области издержек.

А слабые – следующим образом:

1) наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;

2) низкая прибыльность основной продукции;

3) недозагрузка производства;

4) нехватка складских площадей;

5) слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;

6) недостаток информации о рынке.

3. Определение рыночных возможностей и угроз.

Количество возможностей также должно соотноситься с количеством угроз.

Пример возможностей:

1) рост отраслевого рынка;

2) использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта;

3) подключение к новой государственной программе на раннем этапе;

4) использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров.

Пример угроз [4]:

1) рост конкуренции со стороны иностранных поставщиков;

2) стагнация рынка;

3) неблагоприятная для бизнеса политика властей;

4) нестабильность экономической ситуации.

4. Заполнение таблицы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (табл. 2.7).