Читать онлайн «Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса». Страница 31

Birdmonster — основной пример того, как три аспекта «длинного хвоста» опрокидывают музыкальную индустрию. Как и все новые группы, Birdmonster стремилась выступать в клубах. Однако вместо того, чтобы упрашивать владельцев клубов, члены группы поняли, что есть более разумный способ. При составлении расписаний в клубах, как правило, первыми утверждаются выступления популярных исполнителей. Затем, как только даты выступлений утверждены, клубы ищут группы для «разогрева» публики. Практически все расписания выступлений в клубах сейчас доступны в Интернете, найти открытые позиции для «разогрева» можно, просто поискав по слову «ТВА» и некоторым другим ключевым словам, чтобы ограничить поиск местными клубами. Потом нужно связаться с клубом и предложить заполнить пробел в расписании.

Недостаточно привлечь внимание владельца клуба: он должен быть уверен в том, что вы привлечете аудиторию. Для этого Birdmonster применила маркетинг в Интернете. Она инициировала сетевой список рассылки и приглашала поклонников зарегистрироваться в качестве «друзей» на странице в MySpace. На странице было размещено несколько песен и расписание выступлений, а также фотографии. Заинтересованные лица могли послушать песни, познакомиться с группой, увидеть фотографии с прошлых выступлений и прочесть восторженные отзывы существующих поклонников.

Birdmonster также работала с радиостанциями в Интернете, потому что у последних нет ограничений, присущих традиционным вещателям. Именно некий «Тед», владелец BagelRadio.com, убедил первого владельца клуба дать Birdmonster возможность впервые выступить «на разогреве» «Clap Your Hands Say Yeah». Затем после конкурентной борьбы последовал «разогрев» для White Stripes, бывшей в то время лидером независимого рока. Так появился Birdmonster.

Пришло время идти дальше. Группа записала три трека на местной независимой студии и опубликовала их виде мини-альбома, отправленного в музыкальную компанию CD Baby, которая за небольшую плату принимает альбомы и продает их в Интернете. CD Baby в свою очередь передала треки в iTunes и другим цифровым торговцам, и их можно было приобрести и послушать так же легко, как и самые популярные хиты.

Затем группа отослала композиции в mp3-блоги, получив положительные отзывы (например, на Music for Robots) и привлекая еще большее внимание. Страницу группы в MySpace заполнили поклонники, и скоро менеджеры музыкальной индустрии стали предлагать совместные проекты.

А потом случилось неожиданное. Birdmonster отказалась от предложений. Аркуни говорит: «Мы, в принципе, не против звукозаписывающих компаний, но соотношение риска и компенсации было не самым удачным».

Звукозаписывающая компания имеет четыре основные функции: 1) поиск талантов; 2) финансирование (деньги, которые группы получают на оплату записи, похожи на инвестиции венчурных капиталистов); 3) дистрибуция; и 4) маркетинг.

С точки зрения Birdmonster, для этого им не нужна была компания. Количество поклонников росло, усиливаясь присутствием в Интернете, талант уже был обнаружен. Совершенствование цифровых технологий звукозаписи сделало студийное время дешевым — можно записывать треки на студии, а микширование и дополнительную обработку производить дома на персональных компьютерах. Стоимость записи целого альбома оказалась менее 15 тыс. долларов, которые были обеспечены кредитными картами и сбережениями. CD Baby и подобная ей компания Cinderblock поддержали дистрибуцию, обеспечив доступ на iTunes, Rhapsody и другие ведущие музыкальные сервисы. Mp3-блоги и MySpace провели бесплатный маркетинг.

Они решили, что нет смысла подчиняться компании, если можно самостоятельно записывать и распространять музыку, сохраняя независимость. Если первый, выпущенный самостоятельно, альбом оказался бы успешным, это только усилило бы позиции группы во время переговоров с компаниями для продаж альбома в магазинах или, как в случае с My Chemical Romance, дало бы большую свободу при подготовке второго альбома. Если нет, то оставались выступления и туры — самое приятное, что можно получить, играя в группе. Итак, Аркуни стал профессиональным музыкантом эпохи «сделай сам», в которую баланс сил сместился от звукозаписывающих компаний к музыкантам.

Рейтинги музыки в Yahoo! Google PageRank, «друзья» в MySpace, отзывы пользователей Netflix — все это проявления коллективного разума. Миллионы обычных людей стали новыми законодателями вкусов. Некоторые из них действуют сами по себе, другие являются частью группы, основанной на общих интересах и предпочтениях, остальные — просто толпы потребителей, привлеченные программным обеспечением, отслеживающим каждый их шаг.

Впервые в истории стало возможно отследить шаблоны потребления и вкусы всего рынка в реальном времени и так же быстро перестроить рынок, чтобы соответствовать реальности. Новые законодатели вкусов — не суперэлита, превосходящая нас, они и есть мы.

Frog Desing, компания, занимающаяся мониторингом тенденций рынка, считает, что пришла новая эра:

Мы покидаем век информации и вступаем в век рекомендаций. Сегодня исключительно легко найти информацию — она фактически сама находит вас. Уже нет проблемы сбора информации — теперь главная задача в том, чтобы принимать разумные решения на ее основе… Рекомендации помогают разобраться в обилии информации (подобно тому, как виноторговцы сами сообщают, какие из французских вин подходят к пасте).

Распространение информации между потребителями — проявление третьего аспекта «длинного хвоста»: использование чувств потребителей, чтобы объединить предложение и спрос. Первый аспект, демократизация средств производства, создает «хвост». Второй аспект, демократизация инструментов дистрибуции, делает его доступным людям. Однако этих двух аспектов недостаточно. В тот момент, когда начинает действовать третий аспект, позволяющий людям найти нужное в суперизобилии доступной информации, «длинный хвост» проявляется во всей своей красе.

Новые законодатели вкусов — это просто люди, чье мнение уважается. Они оказывают влияние на поведение других, часто поощряя их попробовать то, о чем они раньше и не догадывались. Некоторые из новых законодателей вкусов — традиционные профессионалы: музыкальные обозреватели и кинокритики, редакторы. Разнообразие возрастает, за ним следуют наши интересы, и спрос на авторитетное мнение присутствует в самых малых из ниш. Такие компании, как Weblogs, построили свою бизнес-модель на том, чтобы открывать блоги, посвященные самым узким темам, от подводного плавания и стандартов беспроводной связи WiMax до медицинской информатики.

Другие законодатели вкусов — знаменитости, которым тоже доверяют и чье влияние на потребление продолжает расти. Начиная от размещения товаров в телевизионных программах до успеха журнала InStyle (он не обрезал фотографии на уровне коленей и показывал обувь), сила знаменитости измеряется ее способностью продавать товар. Нравится вам это или нет, но Джессика Симпсон — законодатель вкусов.