Читать онлайн «Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха». Страница 28

Коммерция: от апельсинов до металлолома

В 1992 году меня пригласили работать в акционерное общество «Невская перспектива», которое занималось внешней торговлей. Это были времена бандитского разгула.

Я мучительно долго принимал решение, что делать: уходить или не уходить из института. Решение уволиться было для меня очень трудным. Я советовался с отцом. Он, коммунист, производственник, всегда считавший, что для стабильного заработка нужно «держаться за трубу», за завод, и тогда не пропадешь. Естественно, как советский инженер он внутренне презирал всякую коммерцию и торговлю. Но обстоятельства оказались сильнее убеждений, и он изменил свое мнение: все идет в неправильном направлении, заводы не «кормят», месяцами не выплачивалась зарплата. В институтах было еще хуже. Отец поддержал меня, и я ушел в «Невскую перспективу», где получил первый серьезный опыт в коммерческой деятельности. Задачей АО «Невская перспектива» было обеспечение города продовольствием, а так как денег ни у кого не было, процветал бартер. В то время проблема с продовольствием стояла остро. Правительство города приняло решение объединить предприятия промышленного комплекса, выпускавшие гражданскую продукцию, и продвигать эту продукцию на внешних рынках – в Беларуси, Украине, Казахстане, Финляндии, Германии – в обмен на продовольствие. Было необходимо не просто обеспечить сбор продукции, но и найти людей, которые хоть что-то понимают в экономике. Раз это была инициатива правительства, то мы сидели в Смольном.

В «Невской перспективе» специалистов-экономистов с опытом практически не было. А внешняя торговля вообще была темным лесом! Когда я приступил к работе, меня долгое время не покидало ощущение, что я какой-то ерундой занимаюсь – просто рыночная торговка семечками – и все: продаю колготки, противогазы, списанные грузовики, апельсины, растворимый кофе… Продовольствия в городе катастрофически не хватало. Правительство Петербурга отдало нам часть квоты на экспортную продажу нефтепродуктов. За рубеж – нефть, оттуда – продовольствие. Пришлось сесть за учебники и «настраивать» свой инженерный английский.

В 1986 году по постановлению правительства ликвидировали целлюлозно-бумажный комбинат в Приозерске, который загрязнял воду Ладожского озера. Тогда планировали строительство дамбы на Невской губе, соответственно, боялись, что все загрязнения пойдут в город. Распилили трубы, котлы, оборудование. Образовалась гора металлолома, которую мне поручили реализовать. Мама сделала лабораторный анализ образцов, и я начал его предлагать немцам и финнам. В итоге последние заинтересовались. На вырученные от продажи металлолома деньги мы закупили большое количество сахара. Это была моя первая серьезная сделка, организованная от начала до конца. Дальше все пошло как по маслу. Кофе из Голландии, сахар из Германии, апельсины из Италии.

Последней моей операцией была закупка обуви в Италии в 1994 году. Проехал по всей стране, заказал дешевой обуви на маленьких заводах. Первую партию мы поставили. Она разошлась моментально. Впервые столкнулся с ситуацией, когда партнеры готовы были работать на доверии и были намерены отправлять вторую партию обуви без предоплаты, под мое честное купеческое слово. Но сделку пришлось отклонить, поскольку у меня изменились планы: я уходил в «Балтийский лизинг».

В этом же году меня пригласили в компанию «Балтийский лизинг» на должность заместителя коммерческого директора. В лизинге в тот момент я не сильно разбирался. Пришлось изучать все с нуля, и главным образом основываясь на опыте, которым уже владела компания.

Через два года я стал коммерческим директором, еще через два – занял пост генерального директора. Очень многое в моем продвижении зависело от команды, сформировавшейся на тот момент в компании. Она меня поддержала. Уверен, что если бы не было людей, с которыми работаю до сих пор, у меня бы ничего не получилось. Я искренне считаю мой карьерный успех счастливым стечением обстоятельств. Я оказался в нужное время в нужном месте с некоторым коммерческим опытом в окружении близких по духу и взглядам людей.

Я сразу осознал всю перспективность лизинга. Даже мой дипломный проект при получении второго высшего образования много лет назад касался деятельности арендных предприятий.

Что такое лизинг? Аренда? Форма кредита? Что это за финансовый инструмент? По сути – это овеществленный кредит. Получаю кредит, покупаю то, что вам нужно, передаю вам в пользование, начисляю за это свою маржу и жду от вас денег, а не возврата вещи. В сущности, я предлагаю вам свои выгодные каналы получения кредита, которых у вас нет. В головах юристов и экономистов до сих пор нет точного понимания, относится ли лизинг к инвестиционной или арендной деятельности. Вам нужно помочь купить современное оборудование, автомобиль, партию вагонов? Пожалуйста. Фактически я инвестирую свои финансовые возможности в ваш бизнес, чтобы вы обладали необходимыми ресурсами и развивались. В обмен я получаю потенциальный доход и риск невозврата вложенных мною средств. Мне понравился лизинг, потому что он требует постоянной интеллектуальной работы. Это был совершенно новый рыночный механизм для России. Я понял, что это как раз для меня. Понял, что буду себя уважать, если буду заниматься этой сложной деятельностью. Я пришел в этот бизнес в момент становления рынка лизинга. Стоило изучить западную практику. Можно было участвовать в разработке законодательства.

Недавно наткнулся в одной книжке на такую формулу успеха: постоянство усилий в правильно выбранном направлении. Думаю, что она подходит и для нашей компании: мы с момента своего основания занимаемся лизингом, честно отдаем делу все свои силы, несмотря на кризисы и неудачи.

Мы всегда развивались как инвестиционная компания, но уже два года как взялись за лизинговую розницу. Это небольшие сделки по типовому имуществу (как правило, автотранспорт и спецтехника), ограниченные по объему, рассматриваемые в очень короткий срок по небольшому списку документов. Мы считаем, что для нашей независимой и универсальной лизинговой компании это перспективный путь развития. Мы не стремимся конкурировать с такими крупными игроками, как лизинг при государственных банках: ВТБ, Сбербанк и другими. Ресурсы не позволяют. Эти игроки формируют свой лизинговый портфель преимущественно в таких сегментах, как железнодорожный подвижной состав, авиационная техника. Эти сегменты тоже имеют свой предел, они не обеспечивают постоянного роста, поэтому даже ВТБ и Сбербанк идут в лизинговую розницу, чтобы поддержать рост портфеля. В конкуренции с ними мы сохраняем преимущества по скорости и качеству обслуживания клиентов. Лизинг в сегменте малого и среднего бизнеса дает значительный потенциал для нашего роста. Сегмент малого бизнеса обеспечивает нам достаточно высокую доходность.