Читать онлайн «Быстрые деньги в консалтинге». Страница 32

Личностные характеристики сотрудников имеют не меньшее значение, чем их профессиональные навыки.

• Почему клиенты не покупают?

• Что вам мешает продавать?

• Что помогает продавать?

Эти вопросы помогут выяснить, амбициозен ли менеджер по продажам в своей работе. Если он жалуется, что цены слишком высоки или количество клиентов слишком мало, то для продавца ведет себя слишком пассивно.

Например, вы видите, что уже в течение года показатели объема продаж конкретного менеджера находятся на одном уровне, а план хронически не выполняется. Собеседование поможет вам выяснить, завышен ли план или сотрудник просто-напросто не соответствует требованиям, предъявляемым к этой должности?

Часто может оказаться так, что работник вообще не подходит на роль «продавца» – ни речи, ни настойчивости, ни знания товара у него нет.

Вопрос «на кого вы ориентируетесь в вашей компании?»

поможет вам выявить лидера в коллективе работников. Это очень важный момент, ведь часто неформальные, скрытые авторитеты диктуют свои правила поведения в компании или ее отдельных подразделениях.

Уточните, кто именно пользуется уважением – «Кого среди других продавцов или других менеджеров по продажам вы взяли бы себе в пример? Кто вам интересен как личность в вашей компании среди торгового персонала?»

«Вычисление» лидера в отделе продаж или магазине не займет у вас много времени. Достаточно нанести туда личный визит и посмотреть на неформальные отношения в коллективе.

Итак, кадровый аудит закончен – мы разобрали технологию его проведения самым подробным образом. По его завершении, вне зависимости от длительности сбора информации и количества проведенных собеседований, вы должны составить итоговый отчет.

Он может быть представлен в свободной форме, однако есть ряд пунктов, которые отчет должен содержать в обязательном порядке. Среди них:

• выводы о профессиональных навыках того или иного работника;

• «карта роста», или план замещения должностей, – на каком месте вы хотите видеть того или иного работника;

• «пробелы» в знании методики работы, информации о товаре и т. д.;

• личные особенности и навыки – например системное мышление и т. д.

Что касается сотрудников, потенциально подлежащих увольнению, рекомендуйте в отчете назначить им испытательный срок – например месяц. Очевидно, что это может быть тяжело: в конце концов, вы можете лишить человека работы.

Однако ответственность за это формально лежит на директоре, а, кроме того, работник и сам в ближайшее время покинет компанию – иначе вы не сделали бы соответствующую пометку.

Дав рекомендацию на увольнение, больше на нем не настаивайте – руководитель должен сам принять решение. Если он на это не пойдет – у вас появится возможность оперировать его отказом в случае, если консалтинговый проект завершится неудачей из-за неприятия изменений сотрудниками.

Иногда, чтобы получить результат в виде увеличения продаж, оптимизации бизнеса, повышения эффективности работы, необходимо уволить весь персонал полностью. Это потребует меньше затрат и времени, чем меры по изменению подхода к работе и внедрению новых методик ее выполнения.

Хочу познакомить вас с «золотым» примером из своей практики. Был заключен договор с компанией, которая занимается тюнингом, установкой сигнализации, звуком – к слову, это одна из крупнейших фирм в регионе.

Когда разразился кризис 2008 года, руководитель компании понял, что необходимо принимать меры – иначе бизнес мог просто прекратить свое существование.

Он взял кредит, построил дополнительные ангары для приема автомобилей, а заодно уволил весь «продающий» персонал. Он полностью сменил ко-

манду менеджеров – наняв на работу новичков, он начал обучать их работе «с нуля».

Были разработаны новые нормы и правила для работников, внедрена новая система мотивации – все было начато заново. В результате с 2008 года по сегодняшний день объем продаж этой фирмы вырос в 6 раз!

Собственник, вместо того, чтобы тратить массу времени и денег на переучивание «наевшихся» сотрудников, полностью сменил штат – и достиг успеха.

Теперь давайте остановимся на комплексном аудите. Фактически это диагностика системы продаж и маркетинга в полном объеме, и вы можете провести ее, используя следующие инструменты:

• Анализ документации компании.

• Проведение интервью.

• Групповые стратегические сессии по выявлению проблем.

В любом случае, собирая информацию о компании, вы должны иметь в голове некую идеальную картинку – например того, как должен быть устроен процесс продаж в рознице или «b2b» – секторе.

В отличие от базового аудита, вы должны задавать массу вопросов, чтобы выяснить положение дел. Это занимает много времени, но без этой информации вам будет неясно, что именно необходимо исправить в бизнесе клиента. Итогом проведения комплексного аудита становится целостная картина, схема всех тех движений и процессов, которые происходят в фирме.

Комплексный аудит системы продаж осуществляется по пяти направлениям:

• привлечение потенциальных клиентов;

• работа с конверсией (превращение потенциальных клиентов в покупателей);

• средний чек;

• ценообразование;

• работа с клиентской базой.

Каждый из этих этапов должен быть рассмотрен самым подробнейшим образом. Вы должны потребовать у клиента все документы, которые могут представлять хоть какую-то ценность для анализа.

Соберите маркетинговые материалы, проанализируйте рекламу компании – оцените ее эффективность. Возьмите адрес сайта, инструкции по работе с клиентами, изучите их. Вам важно понять, что компания делала правильно, а что нет – данных должно быть как можно больше.

После анализа этих пяти составляющих переходите к следующему элементу диагностики системы продаж и маркетинга – это стратегическая сессия, технологию проведения которой мы разберем более подробно.

Как проводить стратегическую сессию?

Соберите руководителей, начальников отдела продаж и торговый персонал (менеджеров по продажам) на 3–4-часовую сессию. Это средний срок – для полного погружения в проблему может понадобиться несколько дней.